【实操技巧：对于不合理的制度，新任领导该如何处理？
我是一家科技公司的人事经理，人事部有6个人，最近刚转正，在开部门茶话会的时候，有1个同事提到公司福利薪酬相关的问题，说公司的年度评优及年终奖都是靠部门经理去争取的，让我遇到的时候不要因为自己的人力资源部门的就让给其他部门，不然人力资源部门会什么都没有。过后我也跟其他部门的同事侧面了解到这个事情确实是存在的。现在我就在头疼，我是当不知道这家事情等年底的时候去帮下属争取福利还是改善公司的年底评优及年终奖的评选标准及流程呢？毕竟刚转正，要是大动作过后没成功自己没落好，当不知道吧，可这个工作又是人力部门的事情。
请问各位牛人老师，你们有什么好的方法处理这个事情吗？
对于不合理的制度，新任领导该如何处理？】
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【摘要：本文第一部分以实际成功案例分享了对于不合理的做法，新任领导该如何处理的思路；本文第二部分分析了题主初来乍到立稳脚跟下一步的策略。】
一、制度规范迎新朝：
题主的经历让我不由想起我刚刚入职某金控集团总部任职HRD时候的事情，彼时我9月1日入职，入职之后我用了大概半个月左右的时间把公司的既有制度了解了一下同时对旗下三家子公司（子公司有独立的人力资源部）进行了深入了解及考察、访谈。
集团副总裁给我的指示是让我规范已经推行过几年的《集团员工手册》，并且在集团层面推行绩效考核。这两件事可是跟员工切身利益直接相关的，一个弄不好，可能就是“翻车”，让我这个猎聘来的HRD黯然退场的结果。
我并没有退却或者以刚入职不久、了解公司情况不多为借口，而是根据了解到的公司的情况及考察、访谈中发现的问题对公司制度进行了规范：从规范《集团员工手册》入手到推行《集团绩效考核制度》（新设立），连续点燃了两把“火”。
通过《集团员工手册》的规范、推行集团层面的《集团绩效考核制度》的相关培训、宣贯，集团上下对我这个新任的HRD有了初步的了解，尤其是《集团绩效考核制度》填补了集团绩效管理的空白，改变了集团是民企却“吃大锅饭”深受业务团队诟病的局面，考核逻辑及指标设置合理，在很短的时间内让集团全员接受了月度考核这个新的工作安排。
这两把“火”没有烧出问题，很稳妥的推进，赢得了我的主管领导——集团副总裁的初步信任，作为对我进一步的考核，副总裁专门年终总结的“重头戏”给我提出了要求：要求我不仅要合理安排全集团的评优而且要有新意。
年终评优我抓了三件事：
1、集团部门评优+员工评优；
2、集团优秀员工短视频拍摄、展演；
3、集团年会组织。
先跟题主说一下结果，这三项工作顺利推进并且取得了很好的成果。集团部门评优+员工评优——集团领导评价做到了“公开、公平、公正”；集团优秀员工短视频拍摄、展演集团领导评价很有新意；集团年会组织集团领导评价集团凝聚力得到了空前提升。
因为题主面临的是评优的问题，我跟题主分享一下我的“解题”思路。
集团部门评优+员工评优——这项工作我的思路是“从全局入手，把控好细节”。
步骤如下：
1、拟定《***集团***年集团优秀部门、优秀员工评选办法》：通过《办法》对评优机构、评优流程、评优标准等予以规定。
2、《办法》上报集团副总裁、总裁、董事长审批，一稿过批。
3、《***集团***年集团优秀部门、优秀员工评选办法》以通知的形式通过公司OA和公司邮件发到公司每个员工手中，要求员工在OA签阅或回复邮件签收，如有异议，可以直接找集团人力资源部或主管副总裁反馈、投诉。
4、针对《***集团***年集团优秀部门、优秀员工评选办法》进行特定范围内培训：参训人员为集团各业务部门总经理、子公司人力资源部HRD——重要的是讲清楚评选规则及计划节点；
5、根据《***集团***年集团优秀部门、优秀员工评选办法》中规定的流程及计划节点推进优秀部门、优秀员工评选，评优结果进行公示。
6、请评选出来的优秀员工所在单位对优秀员工的事迹进行短视频拍摄，并在公司年会中进行展演。
7、优秀部门、优秀员工的颁奖环节设置在年会中，设置拍照留念环节。
8、留念照、短视频光盘作为特殊新年礼物给到优秀部门、优秀员工。
9、优秀部门合影、优秀员工短视频上传到公司网站——“企业风采”栏目进行展示。
Tips：在我加入集团之前，部门的评优、优秀员工的评选听说是无章可依，之所以我可以放心大胆的把这件事情推进下去就是因为人力的重要职责就是通过“建章立制”规范人力资源的管理，在职责范围内做事，别人无可指摘。
二、立稳脚跟不住脚：
入职短短三个月，我做的事情一件接一件，没有住脚，题主可能会问：“你还没转正，不怕做不好被领导苛责吗？”
其实我想跟题主说的是——所谓试用期从我这个角度来说，一方面是展示个人价值给组织看的，另一方面我也在观察组织能给我的环境和空间是不是我喜欢的。
我入职那家金控集团半个月之后就放手开始干了，一直到年终评优：人力资源部被评为集团优秀部门、人力资源部的两位员工也被评为集团的优秀员工（集团有三个优秀员工的名额）——当这个结果公布出来的时候，集团各业务部门的老大都很信服，认为这是我们人力资源部应得的——没有人在公示期去投诉或者去董事长、总裁、副总裁那里进行负面反馈就是明证。
题主可能会说：“规则是人力资源部定的，有这个结果，你就不怕人家说三到四吗？”
规则是人力资源部定的不错，但是也要看规则内容是不是有利于人力资源部？在做金融的公司里面，人的智商、情商双商都很高，尤其是对事物底层逻辑的把控速度，在我看来比一般行业的从业者更为快速——因为他们的工作就是要快速反应、快速参透事物底层逻辑，这才有可能获取超额收益。
人力资源部制定的评优规则比起那些艰深的投资逻辑、复杂的基金设计简单容易多了，所以，规则是不是偏向人力资源部、是不是公平，在制度公示环节就可以有反馈、投诉，结果是没有——在加上评优活动顺利落幕当场董事长对人力资源部评优工作组织的“公开、公平、公正”的评价，更是侧面证明了评优工作的质量。
Tips2：先把份内的事情做专业、做到让人无可指摘——这是我开展评优工作能够有好成果的经验总结之一。
专业是傍身必备技能，当然，仅凭专业是不足以让评优工作顺利进展并取得好成果的，还有其他重要因素。
金融行业的从业者规则意识强是一方面，另一方面要求效率高——人力制度如果设置的太过繁琐、流程特别冗长，估计制度不到公示那天早就会“胎死腹中”了。
因此，我没有复制此前在地产上市集团中的评优流程，而是根据金融行业从业人员的特性及对该金控集团的了解，设置了适合公司特性的评优流程，整个流程可以说是明晰、高效，因为题主跟我所在行业不同，题主可以根据自己所在行业从业人员特性来设计他们比较喜欢的评优流程、节奏。
Tips3：短平快的评优流程及工作节奏符合金融行业从业人员的工作特性，所以他们愿意配合。
因为在试用期，做事的深浅掌握其实是一门学问——因为没有人有义务告诉你在集团里的“水深”、“水浅”，在这时应该怎么办呢？
不是有句话叫做“投石问路”吗？即使没有人告诉我水深和水浅，但是我手中有“问路”的石头就不慌张。
什么是“问路之石”呢？其实在本文的第一部分我已经提到了——撰写呈递给副总裁、总裁、董事长审批的《***集团***年集团优秀部门、优秀员工评选办法》就是那“问路之石”。虽然《办法》里写的是我的想法，但是整个想法是不是符合集团领导对评优工作的总体要求、达不达标，这要看领导们对我这个《办法》的批示。
有批示，那就按照批示修改就好了，说明我跟集团领导的想法还是有差距的；如果没有批示，那说明我这个想法已经达到了领导们的要求，接下来我放心大胆的做就好了。
而现实结果就是没有批复，一稿通过，那我就放心了，剩下的就是放心大胆的大展身手了。
Tips4:初来乍到、不明就里这是刚刚履新的职场人士面临的情况，但不能因为这个就束手束脚，找到适合自己的“问路之石”一方面可以帮助当事人进可攻退可守，另一方面也可以验证自己思路是否正确。
Tips5：未来不是等来的，未来是干出来的，题主当然为了稳妥固守原来格局，但是也要想好如何去跟其他部门在评优中博弈，那为什么不做自己份内的事情，用不住脚的变革来进一步的立稳脚跟呢？当然，决定权在题主手中，何去何从，全看题主自己。
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