上节说到汉娜和杰克制定了OKR，但是到了一个季度过去了，还是没有完成OKR列的关键结果，于是又去找投资人吉姆，吉姆给他们推荐了一位首席技术执行官拉斐尔。
拉斐尔了解了汉娜和杰克指定的OKR后，说他们用错了OKR，一次不能制定太多的OKR，于是又给他们详细的说了如何使用OKR。
拉斐尔给他们画了横竖两条线，总共有四个象限。
在右上角，他写到，要实现的目标，以及列出三个关键结果，每个关键结果是从50%开始，之所以定这个值，是一半一半的完成，既有挑战，也不至于难到不能完成的程度。
然后会在每周会开一次会议，盘点一下本周完成情况，如果完成的好，则把关键结果上调，如果不好把关键结果下调，这样做能够计时的发现问题，跟踪完成进度。
但杰克又提出来了，每周不能集中精力只处理这几件事情，还有很多杂事要处理，例如在线订单系统的优化、团队建设和员工沟通、处理和客户的关系等等。说完这些，拉斐尔又在象限的右下角写上，状态指标，列出了客户满意度、团队氛围、系统满意度，这些不用分值去衡量，在这三项后面用了三种颜色来说明问题，红色代表不满意，黄色代表一般般，绿色代表满意，每周根据具体情况标记三种颜色，这样每个人都能看到满意程度完成的情况，就会努力去改善。
拉斐尔又在象限的左上角写上了推动OKR的具体事情，也就是本周要完成的事情，用P1和P2来标记，当然每周不可能只做象限中类的事情，但这样能够清晰的表示出那些要重点做的事情，即便是去处理其他的事情，也不要忘记了做那些事情才能够推动OKR的完成，同时达到设定的目标。
拉斐尔又在象限的左下角写上未来四周要做的事，称之为是推动计划，这些事情是未来要做的，也清晰的标记出来，这样团队的每个人都能看到，可以提前做准备，不至于到时候弄得措手不及。
总结一些这四个象限列出的内容，一个象限列出目标和关键结果，每周开会，随时报告完成进度；一个象限列出本周具体要做的事情，排除优先级；一个象限列出一些比较综合比较杂的状态指标，用颜色来标记当前的状态，然后试图去改变；一个象限累出未来要做的推动计划要做的事情。
网友评论