上一讲说了双向选聘，我特别提到了要同步设计薪酬，因为每个人最关心的就是变革会不会让自己的收入受影响。所以，这一讲就来展开说说这个问题。
在十一学校，薪酬、荣誉和福利这三个体系是通盘考虑、系统设计的。我把它提炼为三句话：把薪酬体系设计成员工成长的全景地图，让荣誉体系成为自我实现的入口，赋予福利体系集体荣誉感。我们一个个来说。
先看薪酬体系。
传统组织把人分成了三六九等，你是什么学历、资历，就拿什么级别的工资。牛人进来直接开一个高薪，年轻人只能熬辈分、被动等待提拔。这种做法看似公平公正，实际上，却让薪酬沦为了“这是我应得的”待遇——对啊，这些待遇是因为人家的学历和资历啊，跟在这里干好干坏没有关系啊——这就很难起到激励作用了。
而一个组织有没有活力，与薪酬的关系是最密切的。那怎么才能把薪酬体系变革成激励体系呢？
十一学校的办法是把薪酬体系设计成员工成长的全景地图。每个人都可以在这张地图里，看见自己未来成长的台阶。
对照这个全景地图，一个新进职场的员工，就可以知道自己第一步要往哪去；到这个台阶要达到什么样的能力、拿到多少薪酬；如果想升职加薪，下一步可以往哪里走。就像手握GPS一样，每一个人在行进的过程中就能够自主规划、自主选择和自我评估。当然上级对他的认可、组织对他的评定，也都是依据这同一张地图。
我观察下来，十一学校的薪酬体系有三个特点：
第一，以能力要求为台阶的职级设计。
很多组织都会设立职级，但十一学校不一样，它是把教师一生的职业生涯规划都设计到了职级体系里。
十一学校把教师的完整教龄预设为35年。理想状态下，每三年有望获得一次晋升。这么推算，从基础岗到最高级，就要设10-12个职级。假设一位老师勤勤恳恳地工作，不断提升自己，那么等到他退休之年，大概率能体面地走到第十级。如果他德高望重，深受师生爱戴，还有可能突破到第十一、第十二级。
这12个职级对标的是能力表现，而不是工作量或者工作年限。
比如，一级教师不是入职一年就自动评上二级，而是要达到几个能力标准：第一，能在师父的指导下，胜任本年级的教育教学工作；第二，能与家长就学生成长问题展开有效沟通；第三，能获得学生满意度评价良好以上的等级，等等。达到了这些能力标准，才可以晋升。
那你会说，我特别努力，蹭蹭蹭连跳三级，有可能吗？很难，因为三级教师必须完成一次教学循环，也就是从初一带到初三，或者从高一带到高三毕业，才有可能晋升。为什么这么设计呢？因为你没完整经历过一个循环，你对学生所负的责任就是中断的。你没见过学生成长过程中的各种变化，你就不够懂学生。这样的老师即便发了很多论文、上了很多公开课，能力上也是有缺陷的，无法获得晋升。
再往上走，能力要求就更高了。比如，七级以上是带头人序列。你要带头开发一门课程，或者带头启动一项教学改革，或者带头编写了一部学习用书，才能成为带头人。当然，学科主任、年级教研组长和课程首席教师是最好的带头，只要能力胜任，就可以优先晋升。
请注意，薪酬和职级不是等比例提升的。基础职级的薪酬差距可能不大，但再往后就会逐渐拉开差距。尤其是带头人序列里，不同职级要求的能力水平非常不同，薪酬差距就可以适当拉大。
说到这，你肯定还有疑问，这个职级体系好是好，但谁来决定员工能不能晋升呢？晋升决定怎么才能让大家心服口服呢？
这就涉及到十一学校薪酬体系的第二个特点了，以双向选聘来带动的职级评定。
前面讲到，年级主任通过双向选聘招募自己年级的老师。那他拿什么吸引老师呢？自然是拿职级和薪酬了。他可以和老师商量，我给你定到什么级别，对应的是多少薪水。如果这位老师也心仪于你，接受了你开出的薪资级别，那他就进入了你的团队。如果这位老师特别抢手，好几个年级都想要他，那么他的职级就有可能提升。当然这个提升的前提是这位老师已经达到了新一级的能力标准。如果一位老师左右都聘不上，接受调剂，那自然也就薪随岗变。
你看，双向选聘是和薪酬谈判是同时发生的。有了这套成长全景地图，年级聘任有了依据，老师聘不聘不得上都会先从自己身上找原因。组织使用同一套话语体系，就不会被个人的经验判断左右，或者受到平日某些矛盾积怨的干扰。
当然，双向选聘确定的薪酬并非全部，而是占65%，叫工作量工资。为什么呢？因为年级主任在与老师商定职级和薪酬的时候，会同时确定这位老师新学期带几个班、上几门课、完成多少工作量。
此外，还有基本工资，占20%。这是国家规定的部分，比例不大，但相对稳定，每年还有一定提高，这样就能给大家一个稳健的心态。
最后一块是绩效工资，虽然占比不大，只有15%，但很重要。你可能会奇怪，怎么绩效工资占这么少，难道十一学校就不注重绩效吗？
这就涉及到十一学校薪酬体系的第三个特点了，有利于学生全面成长的薪酬结构。
薪酬承载了一个组织的价值观。你追求什么、在意什么，就会把什么比重放得最大。
学校的出发点和落脚点都是学生的健康成长，而每一位学生的成长都是教师合作共育的结果。所以，在十一学校，年级主任与每一位教师协商确定的工作量工资，占薪酬的大头。
那为什么绩效只占15%呢？这就涉及到对分数和升学率利害性的价值判断了。很多学校高度重视分数，几乎成了评价一个老师优劣的全部。而十一学校却认为，对分数要处于既重视又不能过分重视，更不能重视到伤害学生成长的程度。
就这15%的绩效工资，十一学校还把它拆为三方面：一是以教研组为单位的中高考团队成就；二是学生德智体美劳的学分情况；三是学生参加社团的情况。后两个维度的加入，就使得老师不仅关注自己这门学科，还得关照到学生在这门学科以外的发展。至少不会为多争取课时或者多布置作业，把学生圈在教室里，而是会支持学生参加体育、艺术和社团活动。
讲到这，你心里可能嘀咕，给老师们提这么多要求，是不是因为十一学校的老师收入都比较高啊？
其实，十一学校作为一所公办学校，每年拿到的经费总盘子和同类学校差不多。老师们的收入更是不能跟一些民办学校比。但李希贵常说一句话：“也许我们的薪酬不一定高，但荣誉和福利体系一定要努力追求最好的。”
接下来，就给你讲讲十一学校的荣誉体系和福利体系。
通常组织里的荣誉只属于少数人，大部分员工都无缘得到。这其实不符合人的天性。因为根据马斯洛金字塔理论，人在物质需求之上，还有自我实现和自我超越的需求。荣誉体系就是满足人自我实现和自我超越需求的重要方式。所以，十一学校给不同的人设计了不同类型的荣誉入口，每一个教职员工都有问鼎的机会。
如果教职员工为学校发展作出了突出贡献，或者避免了重大损失，那就对他们授予年度功勋表彰，在“功勋之夜”，邀请家人共同见证这份荣耀。除了年度表彰，十一学校每周还有名师大讲堂，每个月有月度人物，等等。这些荣誉伴随着生动的海报，弥漫在校园的每个角落，激励着老师的成长。
不仅是教师，学校的服务岗位也设立了荣誉。比如，“最受学生欢迎的食堂主厨”、“最贴心的电教工程师”、“最让家长放心的安全卫士”，等等。这些头衔让厨师、保安也有机会享有特级教师般的待遇，让他们成为行走在校园里的文化景观，引领着组织的价值导向，也让每个人看到向上的可能。
最后，说说福利体系。
很多组织都会节假日发一些米面油，更好还会给员工交通补贴、带薪休假。但不管你给多少，福利嘛，肯定是每个员工“应得的”。他们甚至还会去比较，我闺蜜、我老公公司发的还要多。
但十一学校却把福利转化成了激励，能创造出集体荣誉感。
我们讲过，十一学校会组织志愿者给老师们接孩子，提供托管服务；还成立了一支交通救援队，解决教师上班路上的刮蹭事故。这些福利并不需要花多少钱，但每次只要和外人说，就会引发一阵阵感叹，无形中强化了老师们的幸福感和归属感。
这里我再告诉你一个细节。十一学校工会也会像其他单位那样发一些时令水果。但工会干事石老师每次采购水果的时候，都亲自跑到产地，看着果农一个个采摘最新鲜的西瓜、桃子，确保老师们拿到手的每一箱、每一个都是最新鲜、质量最好的。这件事传开以后，老师们每次把水果拿回家，都会在亲朋好友面前炫耀：“看我们学校，连水果都是一个个精挑细选的。”你看，这就是把福利都设计成激励产生的奇效。
好，这一讲讲的是怎么变革薪酬、荣誉、福利体系，把员工的职业生涯、组织的价值观，还有个人的需求，都设计到这个体系中，驱动员工主动成长。
当然，还有一个特别敏感的制度，那就是评价。评价是一根指挥棒，用好了充满活力，用过了就会破坏关系带来内耗。怎么才能设计出好的评价体系呢？
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