资源与能力
瑞波友李 今天
志存高远，量力而行，是年度预算制定目标与方法的高度概括。
目标，在存量市场分析里面先确定企业当前的位置，然后按照“兰彻斯特”法则，找到本身的奋斗空间，那么把目标定在哪里呢？
一、要理性认知团队的能力
1999年的年度预算指标刚刚下达，经过冷静地分析，依照当时的状况，轻松完成。但这对于我和团队都缺乏挑战，我作为团队的领导也不愿意看到团队每个月的26日就早早地超越当月指标而沾沾自喜，事实上，没有挑战的目标是无法带来真正地快乐的。
于是我向公司提出把团队年度目标增加5%，理由是按照安索芙矩阵分别找到切实可信的增长点，当这个目标真的下达到团队的时候，团队紧张起来，而团队面对目标的适度紧张是我这些年来一直追求的状态。
2005年年底的某企业，集团下达指标。总经理2006年元旦上任，经过5个月的努力，市场占有率上升3个百分点，亏损也从每个月300万以上，下降到70万水平。无论是高层还是员工都觉得取得了前所未有的业绩。可总经理看到预算目标达成时，很不是滋味，因为销售额达成89%，利润目标是3000万，经营结果却是累计亏损接近800万，即使再过一个季度，能够平损，年度最佳经营结果不过是“损益平衡”，根本无法达到预算要求，在半年经营会议上，面对包括本公司在内的十几个经营单位的实际达成状况，大致相同，当总裁询问大家年底是否能够完成任务的时候，除了这位新总经理，所有的人异口同声，一定能完成，新总经理沉默了，沉默并不代表事情过去，一个月之后，总经理选择了离职。经过半年，总经理不仅清楚本公司的能力，对兄弟公司的情况也称得上大致了解，得知申请离职的消息，不少人来劝说，集团就是这个样子，完不成是常态，也不会真正影响大家的收入，看来这是“文化”在其作用吧！
一个资深高管还向总经理形象地概括了集团的预算态度：年初总裁拍脑袋，就是这个数儿！高管纷纷拍胸脯儿，一定完成！年度大家一起拍拍屁股，很遗憾，明年继续努力吧！
在目标问题上我坚决反对层层加码、漫无边际的高指标，因为那给团队带来的不是紧张而是失望，是绝对放松，是放弃。目标要与团队能力匹配，留出激发团队能力的适度空间。
二、要灵活认知资源
灵活是为了应对未来的变化，灵活需要简单的指导原则：
（1）所有资源货币化
在公司大政方针前提下，给予预算单元的所有资源货币化，即以金额为计算单位，这里不仅是是进货款项还包括租金、办公、通讯费用，我特别提到人力资源也尽可能走向货币化，即把用人的资金投入替代所谓的编制员额，把用人的主动权尽量下放到预算单元。
（2）物力要素的现值和未来值综合考量
公司长期不能变现的物资，可以折现成低于成本价（进货价）投入到运营当中去，尽快变成有效产出。比如，把公司积累下来的慢动品（相对于畅销品）作为促销费用，以低于现金价值的方式核算投资。这样既可以提高投资回报率，也可以减少存货，降低仓储费用。
（3）接近的预算科目资源可以转换
可以看看《资源转换带来的惊喜》文章里的故事，里面有充分的事例证明。
预算从制定那一刻起，就像是管理团队在脑海里、会议室里为企业未来一年要经历的风风雨雨所做的沙盘推演。就像任何作战计划都不可能被原封不动的执行一样，预算不追求完美，但要追求进步。
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