我们工作的主要问题，与其说是技术性的，不如说更多的是社会性的
培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理。
西班牙人的理论坚持认为地球上只有一个固定数量的价值，因此通向积累财富的道路就是学会从土地或者从人身上更有效地榨取财富。而英国人的理论认为价值可以通过天才和技术创造出来。因此英国就产生了工业革命，而西班牙人就转动起了车轮，开始开拓疆土和剥削在新大陆的印第安人。他们从海上运回大量的黄金，他们所有努力带来的却是通货膨胀（太多的金钱追逐太少的有用货物）
你或者能得到你想要的或者你只能是变老
工作狂是一种疾病，但不是像酗酒那样，只影响几个不幸的人。工作狂更像感冒：每个人都不时地碰到一回。
人们在受到时间重压的时候不是工作得更好，只是工作得更快。
为了工作得更快，他们不得不牺牲产品的质量和他们对自己工作的满意度。
人的性格是由少数基本的本能决定的：求生的本能、自尊的本能、生育的本能、占领疆土的本能，等等
“市场才不在乎那么多质量问题。”读到这些文字你会流泪，因为他们几乎总是真的
认为工作的扩展是为了填充为之分配的时间，这就是当今著名的帕金森定律。
迄今为止，结果证实了大多数人的看法：与经理甚至不询问他们便做出估计的情况相比较，如果他们能自己做出估计，程序员的生产力似乎更高一点。如果经理和程序员一起做估计，则结果倾向于以上两种情况之间。
如果人们被锁定在不能赢的局面下，他们的工作效率不会很高。
经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们有可能工作。
跟完全不去度量相比，总有一些方法可以度量你想度量的东西。
工作方式 时间的百分比 单独工作 30% 与另外一个人一起工作 50% 与两个或两个以上人的一起工作 20%
在一心一意动脑筋工作的时候，人们在意识上处于一种心理学家称为顺流（Flow）的状态。顺流是一种陷入沉思的状态。在这种状态下，有一种精神欢快的轻松意识，一种大部分情况下都感觉不到时间在流逝的意识：“我开始工作。我抬头看，已经过了3个小时。”没有意识去努力，而工作进行得很顺利。你经常处于这种状态，因此我们不必向你加以描述。 不是所有的工作角色都需要达到一种顺流状态才能具有生产力，但是对于一个涉及策划、设计、开发、写作或类似工作的人而言，顺流是必不可少的。这些是需要高度集中精力的工作。只有当你处于顺流状态下，工作才能顺利进行。
。有助于工作的办公室场所不是地位的象征，而是一个必不可少的东西。
公司越没有生产力，人们就越会没有激情的火花，只会机械地工作，最优秀的人便会离开。
这张规划总图预想宏伟巨大的建筑、钢筋和混凝土的跨度，以及建筑一个巨大的、相同的构件组成整体单元的组合使用方法和复制方法。其结果是一个缺乏创造力的一致性场所，除了一个自以为不错的人之外，其实不适合其他任何人。
看不到景色的房间对于不得不呆在里面的人而言就像监狱
对任何努力的最终成果,谁做这项工作往往比这项工作如何做的影响要大。然而现代管理科学几乎不注意雇用并留住适当的人
统一性对于不安全的独裁体制（例如教会学校和军队）是如此重要，以至于它们甚至加强了着装规范。短裙长度不一或夹克衫颜色不一都是一种威胁，因此要加以禁止。不允许任何东西破坏长长的几排几乎清一色的队伍。完成任务的问题变成了任务能不能由看起来毫无区别的人来完成的问题。 公司有时也强调着装标准。这些公司也不是如此极端以至于严格要求统一服装，但是它们禁止个人有良好的判断力。如果是这样，它的影响是破坏性的。人们不会谈论或考虑其它事情了。所有有用的工作都停了下来。最有价值的人开始意识到不是因为他们的真正价值而受赏识，意识到他们的工作贡献还不如剪短的头发和领带重要，他们可能会离开。公司剩下的人拖着沉重的步伐继续工作，试图证明拥有合适的人不重要。
在一个更健康的公司文化氛围中，有知识和有能力才会被认为是职业的
熵就是平庸或相同
在流动率很高的公司，人们倾向于一个毁灭性的短期观点，因为他们知道自己不打算长期呆在那里
我们中的许多人逐渐相信晋升早的公司较有活力。这是自然的，因为作为比较年轻的员工我们急于向前。但是从公司观点看来，较晚的晋升是一种健康的做法，在一些流动率较低的公司，只有在公司工作了十年以后才能晋升到一级管理层，（例如，很长时间以来，IBM等一些大公司就这样做的。）最低层的人平均至少有5年工作经验。这样的层级是低而扁平的。
好的公司各不相同，实际上它们的差别比它们的相同之处更显著。但是它们共有的一点是，想要成为最好（的公司）。这是在走廊上、在工作会议上、在大型会议上经常谈及的主题
人因为与众不同而具有魅力，他们喜欢被注意，也容易被革新所欺骗。这就是所说的霍桑效应。
一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐
团队与私党的区别正如微风与冷风的区别一样
害怕私党是一种管理上不安全的迹象。越不安全，则私党的概念越可怕。理由是：经理们不是他们团队的真正成员
你给土地施肥，播种，根据最新原理浇水，你屏住呼吸，也许有收获，也许没有收获。
团队自杀的简短技术列表展示如下： ? 防范性管理 ? 官僚作风 ? 物理上的分离 ? 员工的时间分割 ? 产品质量要求降低 ? 假的截止期限 ? 派系控制
但是如果员工终于相信不允许他们自身出差错，那么你不信任他们的消息就会显而易见地传开来。
没有感到信任的人是不会融合到一个合作性团队里的。
不用动脑的文书记录是一种浪费，应该受到抨击，因为它使人不能工作。
在典型的假截止期无休止的谈论中, 经理宣布工作必须在某日完成，所提及的日期是不可能做到的，而且每个人都知道
商务机构是如何逐步变得对团队如此冷漠甚至反感？部分原因是不安全
最好的老板是，他能一遍又一遍地管理这个集体，而又不让团队成员知道他们已经“被管理了”
直接监督对开发人员来说是一个笑话，那是为犯人准备的。
你曾经在一个充满健康的公司呆过吗？那儿的人非常地自由自在，相处愉快并且享受着与同事之间的互动关系。既没有防范意识，也没有那种不管他们周围的人的努力，只追求个人成功的意识。在那里，工作是一个联合的产品。每个人都为它的质量而自豪
经允许，以下介绍一个健康公司的亲和力建设策略的要素的简单列表： ? 质量崇拜 ? 提供许多令人满意的完形 ? 建立精英意识 ? 允许和鼓励异端 ? 保持和保护成功的团队 ? 提供战略但不是战术指导
当团队成员展开质量崇拜时，他们总能生产比市场正在寻求的更好的东西。他们能这样做，但是只有在他们免受短期经济影响的情况下才会这样做
一个团队的结构是一个网络，而不是阶层。
在我们祖传的记忆深处的某个地方，埋藏着一个观念，就是认为工作是费力的。如果你乐意做某事，那就不是真正的工作
当然，阁下，我将立即努力去干，阁下。”这看起来不像是你想从事的工作——这看起来更像一份“差事”。
以下是一些倾向于产生团队自杀性负作用的管理行为： ? 年薪或绩效考评 ? 目标管理（MBO） ? 褒奖出色完成任务的某些员工 ? 奖励、奖金、红利与绩效挂钩 ? 用几乎任何形式测量绩效
改变甚至不会开始，除非人们感到安全
我们害怕混乱的天性可以有助于解释为什么孩子学东西比成人要容易得多
相互矛盾的是，如果能够接受失败（至少是一丁点失败），改变就只会有成功的机会。
由知识工人组成的公司必须认识到，他们在人力资本上的投资是最重要的。
如果人的流动量大，学习就不可能坚持或者根本不会进行。在这样一个公司中，尝试改变技艺或引进重新设计的程序是徒劳无益的
底层的人通常被过于限制在公司范围内，并且可能对重要的可能性视而不见。在任何情况下，他们很少有权力影响改变。
那个最后的管理罪行是浪费人的时间。听起来应该是一个容易避免的罪行，但是不是。
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