第一章 不确定性已经显现
>> 。过去的战斗讲究的是规划和纪律，如今则更讲求敏捷和创新。现在这支部队的行动基调是自主决策，同时与上级保持密切联络且随时进行转换；上级将在远方关注他们，但今天的这次行动则是屋子里这群人的自发行为，他们将对整个任务全权负责。
>> 整个作战部队的机构生态系统，完全是步调协调一致和实时自我调整的结合。
>> 在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。
>> 我们不再画静止的地理特征，不再画事物本身，而是画易变的关系，画事物之间的关系。
>> 战斗部队的标准结构，是隶属关系明确的组织，以坚定执行为特征，而伊拉克“基地”组织展现出来的特质却是不断地在改变外形。伊拉克“基地”组织不是最大的，也不是最强的，不过和普罗透斯一样，它是一个可怕的对手，因为它可以随心所欲地改变自己的形态。
>> 纳尔逊的核心做法是，在其所统领的组织中培育一种文化，让组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令。
>> 为了获胜，我们必须改变。让人吃惊的是，这种改变并非战术和技术上的，而是我们部队的内部结构和文化。换句话说，这种改变在于改变我们的管理方法
第二章 还原论的时代与全新的时代
>> 自从工业革命之后，大多数行业都认同与弗雷德里克·泰勒的“科学管理”类似或一致的管理理念。“科学管理”体系在应付大规模已知、可重复的流程时，能够达到极端高效。
>> “科学管理”虽然在整个20世纪获得了成功，但依然有其局限性。如同马其诺防线一样，它不足以应对新一代的威胁
第三章 从复杂到错综复杂
>> 在技术获得巨大进步的条件下，依然存在着矛盾之处——我们预见未来的能力被削弱了。关于这个世界，我们对其中的任何事都知道得更多；但在很多方面，这个世界也正变得更加不可捉摸
>> 互动的高密度意味着即便是较小数量的因素改变，也能够迅速对大局造成不可预测的影响。
>> [插图]
>> 图4 复杂vs错综复杂
>> VUCA，也就是“易变性”（volatility）、“不确定性”（uncertainty）、“错综复杂性”（complexity）和“模糊性”
>> 错综复杂体系的不可控性
>> 真实的世界中充满了纠结的、错综复杂的互赖性，而科学并不是用来对付它们的——事实上，科学恰恰是要积极地回避如此让人不快的事实，它更喜欢将事物简化，去适应“发条型宇宙”
>> 经济体系是人类因素错综复杂地扭结、纠缠的产物，任何试图对其以线性方式进行预测和控制的努力都会陷入困境
>> 从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。
第四章 建立有效组织
>> 在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要，它还会在遭到无情的击打后恢复如初
>> 面对威胁，预测不是唯一的解决之道。应对一个错综复杂的环境，更有效的办法是发展出“韧性”，学会如何重新布局以应对未知的世界。
第二部分 化繁为简
>> 队伍中没有大写的‘我’。”事实证明，将许多人集合在一起，他们总体的战斗力可能会大大高于各自战斗力之和，也可能大大低于各自战斗力之和。
第五章 建立互信和目标共享的团队
>> 对于任何一支高水平的队伍来说，与生俱来的、互相协调的调整适应能力是不可或缺的。
>> 伟大的团队中，所有成员都会彼此信任。随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能够像协调一致的一个整体般行动
>> 一个崇尚自上而下命令指挥式运转的团队，其成员都会等待来自上级的指令，以至他们必然缩手缩脚，无法有效做出反应。
>> 锻造团队的自发智慧
>> 团队的竞争优势是团队成员如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动的能力（这种能力有时候被称作“联合认知”
>> 问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起
>> 以灵活的体系来杜绝未知的灾难
>> 整个机组人员执迷于流程，而不是追求所需要的结果，这使我们看到了一个鲜明的事实：把效率看得比调整变通能力更为重要，会造成怎样的恶果
>> 摆在航空业面前的有两条路：第一，制订更多的、具体的紧急备用计划，从而减少风险
>> 第二，增强调整适应能力，而不是很刻板地去试图消灭隐患
>> 修建一条更好的管理之舟，在错综复杂的善变之海中破浪前行
>> 小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础
>> 指挥控制式架构与团队之间的基本架构是有区别的。前者的基础是还原论的可预见性，在执行事先计划好的流程时显得十分有效；而后者在效率上或许有所欠缺，但长处在于调整适应能力更强。»当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题——这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。
第六章 突破“深井”，建立关系
>> 用团队架构的眼光来看我们的组织，寻找横向联系上的薄弱点，而不是让上级制订新的计划，我们会发现类似的瓶颈在组织内所有的团队之间比比皆是，这被称为“断点”
>> 解决方案是“由小团队构成的大团队”，也就是在一个组织内，各组成团队之间的关系如同团队内部成员之间的关系。这样，原先在各自的“深井”中单打独斗的团队，就能够通过互信和目标的分享，融合成一个整体。
第七章 打造体系思维
>> 信息“空隙”是无效组织的根源
>> 遏制信息传播的做法，部分源自现代人对于安全的担忧，但也来自我们对清晰定义的、机械化流程的本能偏爱，无论在工厂车间内还是在组织架构表里，人们都只需知道自己的那一块工作职责所在
>> 大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息
>> 要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。
>> 肯尼迪发表了铭刻青史的演说辞：“我们要做这些事情，不是因为这些事情很简单，而是因为这些事情很难！”
>> 用体系管理应对不确定性
>> 这就是“教育”和“训练”之间的区别。医学院里进行的是“教育”，而人们日常进行的急救行动仅仅是“训练”。“教育”要求学员去理解整体的原理，这样学员就能应对几乎无限种可能出现的威胁；而“训练”涉及的仅仅是单一的动作，只有在可以预见到的挑战出现时才有用。“教育”具有可伸缩性，训练则是粗暴僵硬的
第八章 培养共享意识
>> 文化的变革要与组织的变革相匹配
>> 我们所需要的“透明度”是指组织内每个团队都能毫无障碍地随时知道组织其他部分的情况。
>> 信息交叉分享使信息价值升值
>> 信息分享得越广泛，其价值就越高，其所能激发出的力量也就越强大
第九章 击败“囚徒困境”
>> “囚徒困境”提供的关系法则
>> 整体系统的理解和牢固的互相联系是两块基石，正是这两块基石合在一起，才让我们具备了共享意识
>> 自上而下地协调各个“深井”进行工作，这种方式只有在一种情况下能够见效——顶层的管理者确实了解各个因素是如何互动的
>> 各个“深井”间如果不能协作，就无法获得成功，所以系统性理解是宝贵的第一步。但如果我们希望在整支部队中达成如团队内部那样顺畅的协作，就必须建立更多的互信；我们必须克服“囚徒困境”所带来的挑战。
第十章 应对不确定性的关键：赋能
>> 组织领导的能见度与控制力
>> 能见度和控制力之间的关系。
>> 宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天（在军队里，你会明白绝对不会有100%的方案
>> 故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。”
>> 共享意识是赋能的基础
>> 他能这样做有一个前提：在此之前，纳尔逊已经花了几十年时间培养麾下舰队军官的个人素质，让他们有自行决断的能力，如果这些人没有对于整支舰队和战场局势的整体理解能力，那么纳尔逊在特拉法加的做法可能会导致灾难
>> 赋能的概念现在在管理学领域很时兴，但实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。
>> 领导者在快速决策中发挥的作用
>> 如果他们能够给我即将进行的作战行动提供充足、清晰的信息，那么我就会乖乖地待在远方充当看客，否则，我只能进行“侵入式检查”，也就是切开整个计划的胸腹，来了解我所需要的信息。只要他们能够在共享意识的作用下提供标准化的信息，他们就可以自行做出任何决定
第十一章 像园丁一样去领导
>> 高级领导者的作用不再是提线木偶的操纵者，而是组织文化的缔造者
>> 领导者应是组织环境的缔造者
>> 在新环境下要做好领导人，要做的事情更像菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手
>> 实施一步步的控制似乎很自然，但事实上更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来
>> 作为一名领导者，我最强有力的沟通工具就是我自己的行为。
>> 园丁播种、收获，但更重要的是，他们为作物浇水，为土地施肥，并去除杂草。他们成天走在潮湿的泥路中，跪在纤嫩的幼苗边。优秀园丁日常的到访并非一种形式化的、表达关心的姿态，这种到访能够使作物更加茁壮；对领导者而言，也是如此。
>> 一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回
>> »我们不应该去试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导。
>> 园丁的领导方式绝对不是被动的。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。
第十二章 新的时代需要新的组织架构
>> 一个组织应当向其成员赋能，但这里有个前提：赋能之前必须通过艰苦的努力在组织内建立起共享意识。
>> 在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界；而如今，生物学哲学开始统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息、人和组织视为有生命的体系……（这其实是一种转变）我们不再聚焦于局部，而是聚焦于整体；我们不再聚焦于分拆，而是聚焦于整合。
>> 在我们所要迎来的未来中，组织都是以有机的网络状形式存在，它们被设计得韧性十足，并且在受控的前提下如同洪水般奔涌向前——这是一个没有停车标志的世界
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