我的新加坡教育访学之旅（三十八）——绩效管理体系的思考和启示

      王国华先生是非常务实敬业的资深校长和教育专家，他给我们讲课的内容随时根据我们的需求调整、补充，真正做到以生为本。今天，他重点介绍了新加坡学校的绩效管理体系。

        新加坡学校的绩效管理体系，透明公正公平，具体的指导理念表达如下：激励团队为共同目标与愿景作出有意义的贡献；提升团队的专业素养，以实现组织的目标；通过战略重点以指导个人和集体的共同行动。其主要原则是：既履行评价职能又履行发展职能的综合模式；从多种观点（不同角度）来深入了解官员（领导）的工作；建立在相互信任的基础上的辅导课程；双向互动，并考虑到官员的意见和他们的关注点，使官员能够有意义地参与其中；全年的持续过程。

王国华先生

      绩效管理制度的范畴包括四个方面：1.在职者（教师）期初自己制定工作计划，表现将会经过检验、讨论和评估。2.评估上司（是在职者的上司）期初和在职者一起制定工作计划，并检验、讨论、评估在职者的表现。3.核签上司（是评估上司的上司）核签由评估上司呈上的各个在职者工作检讨表格和发展表哥，在职者的绩效考核必须由核签上司核准。4.教育部人事司，全权处理在职者的工作表现管理制度，批准职员的转校、晋升和奖励。

        绩效管理的三个阶段分别是：1.绩效规划阶段，目标设定，教学能力/领导能力，发展规划；2.绩效辅导阶段，绩效观察，实际工作行为的指导与强化，反馈与辅导，年中检讨；3.绩效考核阶段，年终绩效评估面谈，检讨绩效表现（比较实际表现与目标的差距），绩效与潜能评估。

        从王国华先生的课上获知新加坡的教师绩效考核工作非常细致和到位，考核目的是为了改进工作和专业成长。

        一、考核形式分层明确，逐层考核。每一位教师都由他自己的“上司”来考核。校长只负责对副校长的考核，副校长对部门主任考核，部门主任对学科主任或者年级主任考核，再由学科主任或年级主任对教师进行考核。考核者与被考核者的对应关系，在学年初就已经确定下来，一般每一位主任的考核对象控制在四五位教师。这样的人数，可以让考核者尽可能的深入了解被考核者，以便更加全面、细致、准确的做出考核。考核者要不定期的与被考核者交流，帮助被考核者在实践过程中就做得更好。

我的新加坡教育访学之旅（三十八）——绩效管理体系的思考和启示

        二、考核内容分为工作业绩和潜能考核两大的方面。工作业绩方面的考核具体分有效的教与学；关心学生福利（福利指关心关爱学生的生活、健康、家庭等等）；参与课程辅助活动；与同事、家长甚至教育伙伴的合作；专业成长；提升他人和其他贡献等。除了考核教师的上述工作业绩，还要考核教师发展潜能，内容涉及个人素养、专业能力、组织卓越、协作能力等方面。

        三、考核程序是学年初与评价者共同设定年度目标，填写《教师工作计划、检讨评估表》（简称《评估表》）。年中对实施情况、工作进度等进行检讨（新加坡的“检讨”一词为中性词，意思如反思，年中的检讨不计入考核结果，只是为了如何改进后阶段的工作）。学期中还需要考核双方多次的谈话交流、沟通协商，了解工作进展，讨论改进措施。年终考核全年工作表现。具体程序是先由教师自己填写完整的《评估表》，对工作表现进行自评，再由“上级”进行协商式的考核，并在考核小组（同一评价者下的教师为考核小组）内进行排名，最后全校汇总再排名。全校排名是采用集体主观形式，也就是由校长、副校长，以及二十来位主任一起，组成考核集体。共同当面进行教师之间的比较与衡量，逐步排出全校教师的等级和名次。学校考核排名后，提交到校群（新加坡一般会由十几所中小学共同组成一个校群，设有校群督导）进行衡量校准。

        四、考核结果分为A、B、C、D、E五个等级。比例大致控制在A和B占35%（A等级很少）、C占60%、D和E占5%。评价结果不仅与花红（工资以外的奖励）挂钩，还会影响到教师职位的擢升、进修计划与其他福利。

        “其实在学校里，副校长是全校最忙的人。”导师王国华先生说：“常规的管理事务基本上都是几个副校长和部门主任在推动，所以副校长是最辛苦的岗位。而校长是‘掌舵’的人，一般只是把握学校的发展方向，明确学校现在的位置和要去往哪里。校长只评估副校长，最多三位，写出三份评估报告即可。”

我的新加坡教育访学之旅（三十八）——绩效管理体系的思考和启示

      当然，各部门主任对教师的考核等级，最后由校长确认上报给校群督导。如果有老师对考核结果不满意，可以向教育部投诉，教育部会派人到学校进行调查核实。

        教师是教育最重要的资源，新加坡的教师队伍建设卓有成效，从业绩考核到潜能考核，都给我们很多的思考与启示：

      第一是评价方式双向，层层关联，共同进步。

        一所学校里从校长到副校长，从副校长到主任、再到教师，层层考核，对应考核，具体落实到人，为每一位教师确定“顶头上司”，这有利于深入了解考核对象，做到客观公正。考核过程中，从学年初由考核双方协商交流式的确定发展和工作目标，还有不定期的交流、谈话，了解被考核者的工作进展情况。这都是一种体现发展性的考核方式。学校里的“主任”（部门主任、级主任、科主任）既是考核者，又是被考核者，这样的双重角色，更有利于他们转换观念，体会到管理者难处和教师的不易，有利于增强管理者的服务意识。

        我们学校完全可以效仿，建立自上而下的评价框架，实现逐级评价。比如，校长考核副校长，副校长考核分管工作的相关部门中层干部，中层干部考核教研组长、年级组长，再由他们考核评价一线教师。

        我们应该完善考核内容，评估教师一学年的工作业绩，通过完善考核制度、改变考核方式等方法把教师所教学生取得的成绩，自身在完成工作量、自我提升、教育科研等方面的成果都如实的“呈现”出来。

我的新加坡教育访学之旅（三十八）——绩效管理体系的思考和启示

      第二是考核内容双重，层层深入，激发潜能。为了改进工作，面向未来的发展，每一个人的考核都分为工作业绩和发展潜能两个部分。这样的考核内容把“提升他人”与“团队合作”作为考核内容。这能有效鼓励教师相互帮忙，乐于助人，促进教师团结合作。德明中学的洪澜老师就告诉我们说，他们同事之间都能相互帮助。因为每人都会负责学校的活动策划、组织、实施，比如校庆日活动、新年庆祝活动、学校开放日活动、学术交流活动等等。只有团结合作，相互帮忙，大家的工作才能更加出色完成。

        考核评价教师发展潜能是新加坡重视人力资源的重要表现。他们要不断地发现人才，不断地促进人的发展和进步，不能埋没任何有用之才。潜能评估是采用定性的方式评价，依据个人素养、专业能力、组织卓越、协作能力做出判断。

      当评价方式变为逐层评价时，潜能评估才能成为现实。一位评价者只负责四五位评价对象的时候，就能更加深入地了解他们的个人素养、团队合作、组织和领导能力等方面的表现，为每一位被评价者作出客观的潜能发展预测。

（部分参考薛岩强老师的《新加坡教师评价制度及启示》）