为什么制度关不掉一盏灯
某企业有一个开放式的大办公室,有200人在一起办公。由于管理不到位,经常发生办公室的灯、空调彻夜未关的现象。最近,公司高层也知道了此事,指示行政部必须强化管理,尽快解决问题。
为此,行政部想了许多办法。他们起初想到贴上一张“人走灯灭”的温馨提示,并在早会上强调了此事,效果不佳;后来,行政部发出了言辞恳切的通知,要求大家务必注意,效果也不好;再后来,干脆出台相关处罚措施,抓到“犯人”罚款100元等……
总之,他们期望通过制度进行管理,而所有这些制度实施之后开始还能起到一定作用,但时间一长,惰性使然往往不了了之。看得出来,因为每每采取措施之后效果总是不如人意,管理者往往会在制度建设上不断加大力度,结果是,制度加码,管理复杂,效果不好,员工抵触。
类似的问题也发生在酒店。后来某酒店员工开动脑筋,想出了一个两全其美的办法来:房间钥匙既可以开门,还可以插卡取电,客人离开的时候取走钥匙,电源立即被切断。酒店的这个联动方法,属于机制的范畴,是防呆机制的一种。它源于智慧,优于制度,管理简单,效果良好。
针对同一个问题,有一家公司的员工想出了另一个办法:他们在办公室大门的门楣上方悬挂了一个卡通画,只要一锁门,卡通画会掉下来,上书“你关灯了吗?”这也属于机制的范畴,是纠错机制的一种(提醒关门人纠正可能的错误)。
从故事中,我们懂得一个浅显而伟大的道理,制度固然重要,但机制比制度更重要,更可靠。所以管理者务必充分认知机制的力量,活用各种机制,把管理做简单,改善管理效果。大到国家或社会管理,小到企业或家庭管理,都要善用机制的力量。
那什么是机制呢?就是一种牵一发动全身的结构化方法,它会对管理对象产生远大于制度的约束力。根据约束力大小,可分为硬机制、强机制、弱机制三种。顾名思义,硬机制产生硬约束,强机制产生强约束,弱机制产生弱约束。在具体管理实践中,各种机制并不是完全等同于三者之一,而更多地介于这三者之间。下面用几个例子进行说明。
在一家企业,为了防止员工在装配机器过程中漏装螺丝(最容易犯的错误),人们提出了这样几种机制。第一种是,在复数个螺丝盒上安装感应器和蜂鸣器,只要作业者未按规定顺序从螺丝盒中拿取螺丝,蜂鸣器就会报警;
第二种是,设计了一只有复数个手指的机械手,手指末端装有只能吸起一颗螺丝的磁铁,每个装配节拍开始的时候,机械手会自动吸起规定数目的螺丝,操作者只要把机械手上的螺丝装完就行;
第三种是,事先把每台机器所用螺丝分别配送在不同工位上,各个工位作业者只要把配好的螺丝装完即可。虽然以上三种机制的约束力不同,但是都能不同程度减少员工犯错的机会。试想,如果有人试图以诸如“每漏装一颗螺丝罚款100元”这样的制度来解决问题,是多么可笑。
在一家生产复印机的工厂里,复印机侧面需要安装一个散热排风扇,这个风扇一旦装反了,就会导致机器过热损坏。但由于是流水线作业,作业者长时间重复劳动,一不留神就可能出错。后来主管要求作业者增加检查环节,即装完后用手试一下风向,即便如此,也还有装反的可能。为了解决这个难题,最彻底的办法是,修改排风扇正反两面的结构(更改模具即可办到),使得排风扇反向无法安装。但是由于更改模具需要投入一笔不小的资金,一时还下不了决心。后来,作业者开动脑筋想出一个办法解决了问题,即在排风扇旁边装一个风筒,风筒的另一端装上一纸质小风车,如果装配正确排风扇就会正常排风,风车就会不停旋转。如果发现风车不转,就要及时进行检查,要么排风扇装反了,要么风车坏了。
可以发现,借助于制度的管理通常都是事后实现的,这样的管理不仅效果不佳,而且失败成本和管理成本高。而善用机制的管理通常都是事前实现的,防患于未然,不仅管理效果好,而且简单高效和人性化。
在诸如反腐败、减上访、防犯罪等社会管理实践中,机制同样十分重要。只要我们能够转变观念,走出制度迷信和制度依赖的误区,善用机制的力量,就可以极大地提高社会管理效率,有利于建设和谐、平安社会。
如何简单做管理
在管理实践中,没有人反对“简单即是美”这样一个浅显的管理道理。可是能够做到简单管理的人却不多,而且有时候越是希望简单做管理的人,却把管理做得越复杂。
我的一位企业家朋友,特别痛恨部门间的相互指责和推卸责任,期望简单做管理,可是他最近遇到一个十分棘手的“复杂”问题。保安部长和人事经理为了一件关系到本部门员工去留的“重大问题”争执不下,我的这位朋友也没了主张,不知如何是好。
事情是这样的。某天深夜,人事部刘小姐从外面回到公司,叫保安开门,而保安没有听见抑或“睡着了”。“十多分钟”之后忍无可忍的她一脚把门踢开了。当晚,两个人还因此大吵一架。第二天的情况可想而知,两份报告分别递到了总经理处。人事部门的报告结论是,保安员应该是通宵值班,值班过程中睡觉绝对不可原谅,参照《员工守则》必须把当值保安员开除。保安部的报告也有充分论据,人事部的人员十分霸道并不由分说把门踢烂了,损坏公物,按照《员工守则》必须把刘小姐开除。
“公说公有理,婆说婆有理”,总经理也拿不定主意。这时候,总经理向副总经理发出指示,要求一定要彻查具体情节并严肃查处相关责任人。可是,一个星期过去了,却还是查不出到底是谁之过,人事经理放出话来,如果总经理这次不能秉公处理,自己就没法做这个人事经理了。保安部长也说,如果不处理人事部员工的霸道行为,以后还有谁会配合保安部的工作。总经理当然期望通过深入调查和严肃惩处责任人来杜绝类似问题的再发生,可是问题却变得越来越复杂。
针对这个局面,我的建议如下:
在这种情况下千万不要期望通过调查确认是谁的过错,也不必鉴定谁的责任更多一些,双方都有责任,“一个巴掌拍不响”,应该由双方共担。
有了这个前提,问题解决起来就十分简单了,可以有以下两种处理方法:
第一种处理方法就是根据《员工守则》作除名处理,两个人都离开公司,或者直接开出罚单,给予双方同等的处罚,可以罚款,也可以行政处罚,即所谓的各打“五十大板”。但是这样做可能会造成两个部门长期的对立和不配合,达不到教育员工和管理者的目的。
如果能在处理方法上讲究一点策略,效果可能会更好一些。
第二种处理方法就是,召集两位当事人和部门负责人,在自己和副总经理的见证下,进行以下处理:
第一,当场撕毁两个部门提出的报告,表明不打算追究或鉴定谁是谁非的问题。
第二,踢坏的门是双方的责任,双方各自承担一半的修理费用。
第三,人事部门分别给予双方当事人警告处分(比“除名”低一个处分级别)。
第四,示意两位当事人当面反省和承认自身的错误,并要求他们(当事人之间,部门经理和保安部长之间)在总经理、副总经理的见证下握手言和。
只要这位总经理有足够威信,并表明态度(不接受处理意见的一方可以选择离开公司),通常双方都会给面子,这样处理简单有效,不仅双方都有台阶下,而且还足以达到教育员工的目的。后来,这位总经理照此做了之后,一场争斗就平息了。
每当管理上出现问题,首先应该考虑有没有防呆的机制,能够使问题不再发生;如果一时找不到防呆的办法(动脑不够),那就应该考虑是否有纠错的机制,出错后能及时报警或警示,以免造成不良后果;既找不到防呆机制,又没有想出纠错机制的时候,可以考虑暂时以制度或告知(图片、文字或口头提示)的形式替代,以引起被管理者注意。
优秀的管理者应该时刻抱有持续改善的思想,发掘被管理者的智慧,走出制度迷信或制度依赖的误区,不断找出有利于管理员工和员工自主管理的机制和方法。只有这样,企业才不会患上越来越严重的“大企业病”,社会才不会患上越来越严重的“官僚主义”。
循着这个思路,管理者也许可以看到轻松做管理的曙光,管理是有可能走向简单的。问题的关键是:需要我们付出智慧(动脑筋研究防呆、纠错办法)和勇气(敢于暴露问题)。
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