背景
凯利·约翰逊
二战期间传奇设计师凯利·约翰逊（后文简称“凯利”）带领一帮年轻的工程师设计了XP-80喷气式战斗机，因保密需要，被戏称为“臭鼬工厂”。
鼬鼠工厂徽标
臭鼬工厂23名工程师，其他人员共计120人在凯利带领下，143天内造出XP-80喷气式战斗机，比合同规定提前37天交付首架战斗机。
小而精悍的队伍开发产品让凯利尝到了甜头，公司给他三次当总裁的机会，他都不愿意从鼬鼠工程队头头挪位。是的，鼬鼠工程队头头就是凯利理想的职位，他12岁起就想做的事情，而且他在职位上做的非常好，今天我们就来看看凯利带领鼬鼠工程队从组建到走向卓越的管理经验。
凯利管理原则
1.高度权威
“我认为这种工作方式中最本质的因素，是高度的权威，而这种作用正在被许多内部和外部的委员会和会议来代替，使权威的效力受到了制约。”
鼬鼠工程队基本工作第一条：“鼬鼠工程队”的经理必须有实际权力在各方面控制该项目，直接向部门总裁或更高的领导负责。
凯利强调赋权团队领导人，将决策权下放，让团队领导在团队中建立核心权威，让最有经验最优秀的人做决策，让决策人对项目进行全权掌控，唯如此才能实现凯利所说，让创意的种子在这个地方盛开灿烂之花。
2.原版的敏捷开发
“我们工作获得成功的基础，是具有立即作出决定并付诸实施的能力。另一个要求，是必须有一批人数很少但是特别有能力并且责任感很强的人员。还有一点，就是把报告及书面的东西减到最少数量，对整个工程，动员全部力量有计划分阶段地完成，始终保持高昂的士气。带领一组人数不多而素质良好的人员，你的工作可以进展得很快，并且对工程的每一方面都保持紧密的控制。”
晨会很短，非正式。用一叠没有横线的黄纸，列出当天的工作，并作出计划。
“要快，默不作声，准时。”这是我们的另一条格言。
人要少，流程要简单，快速迭代，保持斗志，把握节奏。把敏捷开发拿过来比较一下，其不过抄袭了在70年前就已经在鼬鼠工程队应用的工作原则罢了。
3.简单点，傻瓜！（KISS： Keep it Simple, Stupid）
这一点对应到鼬鼠工程队14条中的2条，如下：
1.制图及发图制度必须非常简单，更改方便。
2.要求最少量的书面报告，但重要的工作应全部有记录
比尔·詹森在《简朴》中言到，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西。
公司组织和流程无疑都应该遵循简单的原则制定，简单能够产生效率，简单才能实现少即多。
4.承诺
我对“鼬鼠工程队”成员的许诺也仍然适用：“我向你们提供一个富于挑战性的、很值得一干的工作，就业稳定、待遇优厚、你有进步的机会，并且有可能对美国的第一线的防御作出贡献。我给你们良好的管理、给一个响当当的型号去干，提供良好的设备、良好的工作环境……”
承诺是领导力的核心因素之一。不能够实现承诺的公司和领导，无法建立信任。画饼无法充饥，只会丧失人心。凯利做到其初始的承诺，才能获得员工真诚的信任，他们才会一心一意的为项目工作。这份工作不再是一份养家糊口的差事，而是他们实现梦想和施展才华的舞台。而承诺本身就是一种激励，是一份蓝图，它能为所有人指明的前进的方向。
5.激励
凯利：“ 我常向雇员们挑战，如果有谁能在某件事典超过我，我就输给他 25 美分。我总准备着一些 25 美分的硬币在手头。雇员们当然不是为这 25 美分钱，而是作为一种超过了头头的胜利象征。这是一种鼓励，我也真正输过一些硬币。”
不要怕下属超过自己，领导承认自己某些方面的不足，这种坦诚只会赢来尊重。不懂装懂，下面人反而会糊弄领导。激励员工超越自己，这才是领导者的责任。在《亮剑》中，李云龙杀猪设擂台，谁打败他就能吃猪肉，何等坦荡。士为知己者死，领导就是伯乐，教练，导师，发现员工的闪光点是领导者工作内容之一。
凯利：“ 我们用大客车把人员载到沙漠基地，观看首飞后有一个庆祝会，会上用印第安人的比手劲来作为助兴节目也已经变成传统了。”
庆祝仪式，是人生的重要时刻。重要项目节点的庆祝仪式，会给人留下不可磨灭的印记。人的一生能够留下重大时刻回忆并不多，能够参与其中，会让人一辈子都忘不了。当人老了，也就有了吹牛皮的资本。
凯利：”在可能情况下，尽量让雇员们的家属介入也是很重要的。在现在的“鼬鼠工程队”揭幕开张时，我们在新工厂里举办了一个晚会，招待所有的雇员和他们的家属，第二天才重新执行“闲人免进’的严格规定。”
让雇员的家属深入了解他们的工作，将光荣与雇员的家属一起分享。这不仅是对员工的肯定，更是对他的家人对他工作支持的回报。打个不恰当的比方，中国古代对于优秀的官员，皇帝会封赏他们的母亲和夫人，称为诰命夫人。这是我们人类的共性，谁不喜欢将自己的荣耀与自己最亲密的人一起分享呢？
6.沟通与协作
凯利：“在需要修改设计时，我们放下手头的工作去向所有的有关人员解释修改的必要性及更改的内容，包括向采购员解释，便他们明白供应某种材料的紧迫性。我从在纸上画出第一条线开始，直到飞机制造完毕并进行首次飞行为止，一直保持和设计人员、采购员、工艺准备人员和生产制造人员的密切联系。”
高效的沟通是紧密协作必不可少的关键措施。信息的传播能否到位，信息的发出者和接受者对信息理解是否有误，设计生产环节之间的信息传递是否失真，领导者需要对信息全程协调，保证信息共享无误，传播无误，为协作清除障碍。
7.责任
凯利：“我坚信飞机的设计者和制造者都应该参与试验工作。这对于提高他们设计将来飞机的能力很重要，我总认为试飞是一个检验我们设计和制造工作的方法。如果有一天我们不再对我们设计的飞机负起权和责，从那天起，我们的设计能力就消失了。”
对产品的好坏，是所有参与人员的责任。设计者和制造者对他们的产品从来都不是只负责他们的生产的部分，正如压死骆驼的不是最后一片雪花，那是所有雪花一起才会发生的。将设计生产打造成责任共同体，是领导凝合团队合力的体现。
结语
假如别人可以，我们为什么不行？
鼬鼠工厂管理法则自其诞生起，至今更显光芒，我们为什么不能起而行之？
凯利说：“主要的进步只有通过光辉的想法才能取得”。
光辉已经照耀大地，能否茁壮成长？就在你我手中。
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