无论是HR，还是业务管理者，他们为什么要问这个问题呢？主要是目标管理难以推行，绩效管理让人憎恨！
一提到绩效管理，立刻映射出的就是“考核”；一谈到目标管理，立刻想到的就是“不想给马儿吃草，还想让马儿跑”！总被拷问“目标管理和绩效管理究竟什么关系”？
对于这个问题，我们通过三个点来说明。
1.什么是目标管理——驱动业务当下和未来健康发展——业务视角
目标管理（MbO）起源于德鲁克，英文全称是“Management by Objectives”。意思是通过目标来进行有效的管理。而组织管理的目的不仅仅是要当下活的好，还要未来更加健康。
那么如何做才能达成这个目的呢？核心手段和方法就是为当下和未来设定目标，然后集中资源和注意力，努力去达成它。
那要设定什么样的目标呢？高一些，还是折中一些？很显然，求其上得其中；求其中得其下。米开朗基罗说“设定目标最大的危险就是设定了较低的目标，而且我们实现了；而不是设定了较高的目标我们没有达成。”
由此可见，目标是工具、方法、手段，它不是目的。管理的目的就要达成更好的结果，是要将有限的资源最大化地利用。所以，我们会得出一个结论“设定挑战性目标”。
只有挑战性的目标，才能真正调动相应的资源和能力，帮助组织塑造更好的当下和未来。同样，对于个人也是如此，也只有挑战性的目标，才能激发个人成长；也只有挑战性目标才能激发个人的价值感；并且，也只有挑战性目标的，才为个人的升职加薪提供前提保障。
一旦设定了挑战性目标，达不成怎么办？目标达不成，这不是问题。凡是挑战性目标，大概率就是达不成的。关键是要看，在奔赴挑战性目标的过程中，我们实现了什么结果，拿到了什么绩效。本质上，我们要的实际的成果。如果目标定下去火星没有去成，但我们登上了月球不也很好吗？总比定个目标是发射火箭好多了吧。
那团队总是达不成目标，会不会灰心丧气？这个不是目标是否有达成的问题，而是如何帮团队看到成果、看见贡献、价值认可的问题。目标没有达成，并不妨碍对于团队的肯定、认可、甚至奖励！
2.什么是绩效管理——事后据绩效成果进行贡献和价值认可——人力视角
绩效管理源于HR的职能视角，其初衷也是想把组织成果和个人成果管理起来。但是，由于HR的职能和视角有限，无法深入到战略设定、目标设定，更无法顾及战略和目标的达成过程，这些内容只有业务部门可能有效管理。所以退而求其次，关注最终绩效结果的评价。
所以在组织当中往往“绩效管理”的主导部门都是HR，但往往左右不了绩效结果。实际上能够真正发动的管理动作是“绩效评价”。在更多的企业实践中，绩效评价实际上演变成了进行“绩效评判”，扮演的是打分——判决，然后与加薪升职相关联。
从流行的“2-7-1”原则上看，对于“7和1”，沟通的重点在“为什么给你打的分数低于你的预期”，所谓越描越黑，越是关注“负面信息”，得到更多的就是成员对绩效评估的“负面反馈和负面情绪”。
回到“绩效评估”的初衷的话，我想这不应该是为“加薪和升职”做的预备动作，以此为关注焦点，绩效评估不会做好。
绩效评估的初衷应该是对成员的“贡献和价值的认可”。这包含四个方面，在业务绩效、经验沉淀、人员发展、团队文化四个方面其做出的贡献、取得的成果、带来的价值。
基于此，在一个阶段过后，上司要和成员一起，回顾其重点任务、核心目标以及当下的成果，包含其所做出的努力做出中肯的呈现，对成员的贡献和价值做出全方位的“看见和认可”，并表达对其的欣赏以及感谢。这需要正式而真诚的表达。
随后，探讨对方在这一过程中所呈现出的优势、特长、特点，并对于未来如何有效地发挥这些做进一步的商量和安排，也就是“下一阶段需要什么样的目标和任务，才能更有效地帮助其很好地发挥优势、加速成长、展现价值？”
其次，才是对于其需要改进的部分给予反馈，并达成共识，包括具体的计划。
以上是绩效评估所真正应该呈现和展现的内容。
这里我强烈建议将绩效评估改成“绩效认可”，给一个真正能够正向引领绩效评估沟通行为的词。某些组织放弃了绩效评估，改成了“绩效反馈”，这也不足以驱动正向认知和行为。
3.二者合理的关系是什么——目标管理=绩效管理
如果熟悉德鲁克的理念，我们就知道目标管理等于绩效管理。
在人力资源中也有组织绩效和个人绩效两个概念。组织绩效如果分为两个层次，一个就是组织整体的绩效，另外就是各个部门和职能的绩效。如果加上个人绩效，就构成了绩效的三个层次。
这三个层次对应的就是组织目标、部门目标、个人目标。结合目标管理，就是组织整体的目标管理，部门目标管理、个人目标管理。目标管理最终的结果就是绩效，也就是英文Performance这个单词在这个语境下的含义。绩效管理以终为始的工作起点是定目标。
但是，绩效管理并不等于绩效评估，更不等于绩效考核。绩效评估和考核是“目标管理或者绩效管理”中的一个环节。
如上图，目标设定是价值确定，过程管理是价值创造，最终是价值确认。评估和考核是最后环节中的一个部分。这整体的三个阶段叫做目标管理或者绩效管理。
归根到底，对于这个话题能够真正担当和负责的是具体业务部分，是业务负责人的职责。人力资源是辅助其完成这个过程，为这个过程提供必要的流程、工具的支持，提供能力的培训和辅导，对于后续难以解决的人事问题提供必要的专业援助。
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