华为从小到大，发展到现在的优强企业，其成功举世瞩目，是中国自主创新的代表性企业之一。现在很多人都在研究华为的强大之路，特别是任正非提出来的“以奋斗者为本”的管理理念让人们对企业员工的管理有了新的认识。
这段时间，我一直在读《华为奋斗密码》。这是一本对华为“以奋斗者为本”的细微解读，从价值管理、要素管理、体系管理三个层面对华为企业管理做了全面的介绍。华为的管理融汇了西方的制度化管理和东方的人性管理思想，中西结合，形成了独特而先进的管理模式，这是华为成为世界一流企业重要保障。
华为提倡奋斗者精神，展现了中国人勤劳的优良传统，由此形成的磅礴力量推动企业向前发展，实现了从跟跑到领跑辉煌成绩。
当然，华为的‘’以奋斗者为本”的管理体系博大精深，现在很多企业都在学华为，但是华为的成功不可复制，只可学习，启发和提升自我。
作为我们职场中的人，从这本书中可以得到什么样的启示呢？我从以前几方面进行了归纳，希望对大家在职场有所启示。
一、贡献价值
一个人进入企业都有自己的小目标。很多人进入企业是为了学习，在工作中增强技能、增长见识，学好了，有了筹码，就另觅新主，在职务和薪酬上实现上台阶的目标。有这样的小目标无可厚非，作为职场人士首先要有职业道德。职场上的首要目标是要为企业贡献价值，把自己的小目标融入在企业目标中。
任正非说：我不会拿华为的生命垫底去成就你的霸业。
德鲁克说：目标不是命运的主宰，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。目标不能决定未来，他们是一套用来调动各项资源与能力去创造未来的方法。
在工作上，华为要求员工关注两个方向：多打粮食；增加土地的肥力。这既是价值评价的基本标准，也是目标管理的核心抓手。这两个标准在华为深入人心，不符合这两个方向的目标和工作没有多少价值，至少不重要。
员工进入企业，一方面自身需要学习，另一方面企业也有义务培养员工。培养和学习的目的都是为了有好的业绩，给企业贡献价值。
“多打粮食；增加土地的肥力”，非常形象地阐释了企业对短期业绩和长期发展的目标诉求。“多打粮食”是短期的业绩贡献；“增加土地肥力”是支撑公司未来发展的可靠保障，即保证未来能“多打粮食”。
二、团队精神
华为在历史上层出现过郑宝用、李一男、毛生江等非常多的英雄式任务，但是致力于未来发展的华为，特别注意淡化英雄色彩，淡化领导人的色彩。任正非认为靠英雄创造历史是危险的，“任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力”。只有职业化、流程化才能提高企业的运作效率，降低内耗，这样就能团结大多数人共同奋斗。
华为要求管理干部善于发展他人达到目标。倡导做管理型的干部，发展下属达到目标，让团队成绩不单纯依赖团队领导。不要做使用下属达到目标的任务型干部。在完成业绩的同时，华为更看重管理干部所带领团队的成长。
现代职场由于相互间有竞争，大多数人成就动机很高，乐意去扮演英雄的角色，甚至突出个人力挽狂澜的一面。但是，一家成熟的企业，希望管理干部要调整好自己的成就动机，通过团队管理是实现组织目标，促进团队成长，取得团队成就感。
在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片是突出任正非的形象，也看不到中央领导视察华为的照片。华为是一个没有功臣也不承认功臣的公司。
三、不惰怠
华为引入热力学第二定律“熵”的概念，将惰怠定义为一种最为广泛、最有害的腐败。华为列举了18 种惰怠行为。其中包括：安于现状、明哲保身、维上、推卸责任、发现问题不找根因、只顾部门局部利益没有整体利益、不敢淘汰落后的员工、不敢拉开分配差距。
华为要求干部具有使命感、危机感，处在在关键事件中考察干部、在业务中磨砺干部外，还有刚性的评价方法赋予干部压力。
在华为，没有哪个职位是可以坐享其成的，不搞终身制。对内不断警醒，时刻保持危机感，如临深渊，如履薄冰，惶者生存。在华为，低效的干部虽不一定会被清理，但一定会被免职。
四、自我批判
华为把自我批判当成一种能力建设。华为要求员工具有自我批判能力。
华为提出，没有自我批判能力的员工，不能被提拔；没有自我批判能力的干部，一律免职。任正非说：“一个人再伟大，如果没有自我批判能力，我相信你就无法进步，也就不会是一个成功者。”
自我批判也是组织的自我纠偏机制。成功是成功者的魔咒，“过去的成功不是未来可靠的向导”。
对于个人而言，自我批判是员工做我纠偏的机制。华为层举办过“从泥坑里爬起来的人就是圣人”的反思交流大会，提倡不沉迷于自我，不断反思，才能不断超越。
五、做一名奋斗者
华为早期招的几乎是“胸怀大志、一贫如洗”的寒门学子。这些人天生有着改变自己命运的强烈欲望，而华为提供了非常好的平台，只要在这个平台上付出艰苦卓绝的努力，终可获得巨大的回报。
“胸怀大志”是华为奋斗者的基因保障。华为对普通劳动者、一般的奋斗者和有成效的奋斗者分别做了区分。普通劳动者和一般奋斗者在华为不会有很大的职业发展机会，有成效的奋斗者，通过奖金和股票能分享公司的剩余价值，被华为认为是中坚力量。
做奋斗者要提交一份申请书。这一个简单的协议，对人性是个极大的考验，要放弃加班费，放弃带薪年假，并不是所有人都乐意。
对社会上关于奋斗者协议的评价，任正非的态度是“华为不与当今世风论长短。”因为“我们处在一个竞争激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了”。
当然，签了奋斗者协议，并不意味着他就是奋斗者了。华为通过绩效评估和关键事件考量，把有成效的奋斗者识别出来，给他们比一般奋斗者高很多的薪酬和配股。
为什么其他公司用“以人为本”的概念，而华为用“以奋斗者为本”的概念？
任正非说：“我们不通过垄断扩大市场，是靠战斗抢回来的，所以我们分给的是奋斗者。我们的政策是开放的，只有团结越来越多的人，才会做越来越大的饼。只要你努力，分到的饼只会增大不会减少，不会因为别人进来两个月，就把你的饼抢走了。”
“以奋斗者为本”，打破了“性本善”“性本恶”等各种人性的假设，是基于商业的本质提出的假设系统。
“以奋斗者为本”，是对“以人为本”的细化和升华。相比“人”的维度，“奋斗者”传递的信号更为简单明了，更具导向性。
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