写完思维体系（一）后，我一直在思考构建思维体系的框架，思考如何把以前的思维方式沉淀到框架中，以及补充哪些新的思维方式。这段日子，脑子里不断涌出各种奇妙的点子。这种感觉就像开车行使在高速公路上。道路两边迷人的风景刷刷得往后飞。我会觉得每一刻都值得珍惜，想记在脑海里，但不愿停下车来真正地欣赏一下，哪怕是拍几张照，或是大喊几声，只是希望能看到更多更美的风景。于是，车子不停地往前开。
到目的地后，我会发现好像什么都经历过，但又感觉什么都没太深的印象。路边的风景成了“碎片”，而不是成串的“珍珠”。我会感觉自己是旁观者或圈外人，而不是参与者或圈内人。因此，我想要自己停一下，不想在终点去体会那种圈外人的感觉。促使我停下来还有一个很重要原因。工作进入一个新的阶段，对我的领导力提出了挑战。我不能再停留在“哦，知道领导力很重要啦，让我接着想想其他好的思维方式吧”的状态。我决定认真思考领导力这个问题。
首先，总结前几年带领团队的经验，认真地找出自己的不足。我所在的领域是行业中的新兴领域。行业当时普遍的做法无非是从其他领域调人或是从学校招新人。我所在的团队是典型的两者结合，从其他领域调个领导，然后从学校招干活的。我是第一个（批）新人，属于拓荒者。随着业务规模的扩大，公司开始陆续招收新人。我与几个比我小4、5岁的新人组成了现在这个团队，也很容易就打成了一片。“打”了几年下来，取得了成绩，但也发现“打成一片”并不代表着这个团队有战斗力，有凝聚力。拿了几张A4纸，划拉了半天，总结出几点不足：
1、时代变化导致年轻人目标和价值观多样化，为公司打工赚钱只是众多价值观中的一种。我的目标和价值观，无法确认团队成员是否能理解到位或是认同。团队虽然相处融洽，但凝聚力不足。
2、由于自己技术过硬，敢于决策，团队成员不愿意自己思考解决问题的方法，习惯于将问题上交，养成依赖性。我的性格偏软，工作氛围过于放松，团队工作进度经常不赶趟。这两方面因素导致团队工作的有效性不足。
3、觉得“本真性”领导风格很舒服，容易把自己的想法和感受全部暴露出来。同时对团队成员的了解不够，团队上下交流的时间不足。
然后，带着“如何解决这些不足”的疑问，找专业书籍学习再学习。学习的过程，用下面这段话来表达。学习的结果，已在文中体现和在脑中沉淀。
如何区别收集知识（信息）与理解知识：如果你看到一个知识，你立马反应“我知道了”，这就是收集，也就是说这个知识只是在你大脑中进行了分类。直到你遇到了一个与这个知识相关的问题，你开始重新审核你这个知识的掌握程度，到那个时候，你才理解了它。
最后，明确自己领导力的几个基本原则。
（一）管好自己
管好自己的时间和精力。
非本文重点，具体内容会在其他思维体系的文章中体现。
（二）管好团队
1、用人所长。理想团队不是天生凑到一起的，而且各有所长的人凑到一起后打磨出来的。分析下团队每位成员的特点。发挥长处，提出相对“苛刻”的任务，逼迫成员去发挥，获得更好地工作结果；容忍短处，不用刻意追求去改正，而是要避免负面因素影响工作结果。
2、培养共同的价值观。服务意识，以用户、客户需求为导向，思考解决问题的方法；有效意识，让大家变成有效的自我管理者，按时完成工作；极致意识，做事情要追求极致，用更饱满的状况去工作。
3、找出好的激励机制。资源激励：从上级领导和外部争取更多的资源分配权限。感情激励：学会分享一些有用的信息，让成员感激你的信息，建立对你的信息依赖。精神激励：保持创新的激情，通过对新鲜事物的新鲜感，以及接触到最前沿事物的成就感，点燃成员的工作热情。
4、在管理权威感和亲和感之间寻求平衡。对一些展示自己人性化一面的想法，多听团队成员诉说，多问过程，关心细节，要善于对行为表示夸奖，明确让下属感动的点和面；对一些影响到威信的话语，不要嘴快与过于直露，管理好自身作为”领导“的形象，避免能力遭到质疑；对该训斥的行为要训斥，但要给出原因和要求。
（三）管好工作
1、建立规范的管理制度。围绕人员授权与分工、业务流程与标准，建章建制。建立的过程中要调动大家广泛的参与。制度的关键是团队成员可执行它，可以从中受益，进而可以依赖它。
2、工作任务要计划、分解、跟踪、反馈。计划时，强调工作的有效性，避免瞎忙；分解时，强调工作的标准，不要让工作目标太抽象，规划好工作的边界，避免无法执行；跟踪时，强调聆听，确认成员行为符合要求，避免拖延；反馈时，强调就事论事，总结失败经验，但要放大成员的优点。
上面总结的这些观点，找个上个类似的课程或是读过几本相关书籍的大学生或许照样写得出来。我想我们作为管理者，更重要是实践、反馈、调整。
参考资料：《卓有成效的管理者》、《带人的技术》、《哈佛商业评论》
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