07-市场确定性猜想

兴盛优选的社区团购三大使命：复兴门店，帮助门店去赚钱；赋能上游，帮助供应商拓展销售渠道；改变消费者的生活方式，让每一个消费者买到高品低价的商品。短短半年，在18年被资本市场抛弃的生鲜赛道社区团购180度大转弯，再起烽烟，市场竞争衍变成了补贴用户“千团”战争，群雄逐鹿，鏖战正酣。UE模型分析社区团购商业模式有持续盈利的可能。现在那巨头们再次为什么挤破头要进入社区电商呢？结局会如何呢？

本文从如下几个方面对市场确定性的思考🤔：

巨头为何再次争夺起18年被资本抛弃赛道，阐述疫情后市场经济的供需关系；

巨头以补贴方式做市场空间规模效应，各方公司以商业战略准则切分市场蛋糕🍰；

这场补贴大战能烧出市场，分析补贴后零售行业发展趋势；

作为产品的我们对针对新兴市场现象思考如何满足用户价值提出一些不成熟的解决问题方案；

7.1 巨头为何再次争夺起18年被资本抛弃赛道

市场现象中“团购”的本质是交易，而交易是指买卖双方对有价物品及服务进行互通有无的行为。如果把交易行为看成是一个系统的话，那么其中存在两个要素：即需求（买）和供给（卖），而价格（有价）则是两个要素间的链接。

而互联网“团购”交易行为出现，市场需求侧需要形成了网络规模效应，从而给了供给侧提升生产、转运效率的可能性，这就可以推动整条供给曲线向右移动（也就是图中向上倾斜的虚线），从而在A’点与需求曲线重新相交，也就是以比以前（A点）更低的价格达成了更多的交易。

需求侧达到规模化方式是巨头BD通过高频次”“高覆盖”的交易对象选择+低价刺激使网络效应提升供给侧效率，总供给曲线向右移，向市场提供更低的价格，集合到A’便会促进成交。

今年2至3月，因防控疫情需求，居民在社区组织下通过微信群下单购买生活消费品的教育之下，居民购物习惯潜移默化下适应了社区电商。生鲜平台订单量迎来爆发式增长。微信小程序官方显示，除夕到初七的这段时间，小程序生鲜果蔬业态访问人数同比增长168%，社区电商业态同比增长83%。居民订单高增长的同时，不少平台在实际经营中却出现了商品短缺、配送不及时，甚至是因无法负荷主动取消用户订单的情况。疫情导致了供需关系失衡了，暴露不少供给侧基础设施建设的想象空间。疫情期间订单的飙升、“囤货”等行为导致电商需求侧旺盛，在场景延伸之下，到家服务场景是格外空白。

疫情结束后需求大幅度回落至合理状态，客单价大概率回落；电商的核心在于供应链和体验改善。疫情带来流量的短期井喷没法短期内解决核心问题(供应链和体验)，复工潮开始后，部分流量回归线下，从而流量成本也会慢慢增加；

社区团购模式“自提”货物无形中增加了用户沉默交易成本，但是参与拼团的社区居民可以基于对“团长”的共识信任而跳过搜索和谈判直接进入交易。在系统层面（供给+需求）来看，定点取货是生鲜交易成本最低的方式。

疫情改变市场供需关系，在这样“黑天鹅”事件之下，巨头们发现市场价值洼地。

7.2 战道这么狭窄，巨头们巨头以什么方式占有市场份额蛋糕？

18年的时候资本就开垦过低毛利的生鲜行业。他们发现短时间很难覆盖成本，生鲜电商仅1%实现了盈利，流量不足、供应链造价高、生鲜损耗大是盈利难的主要原因，很难做到固定一个模式全国通吃。生鲜电商玩家需要用扩充品类，提升非生鲜SKU比例，拉高客单价和毛利率。当扩大到一定界限时，就触及到了传统电商的业务(比如与天猫超市业务的重叠)，涉足零售电商。

疫情之后社区团购的新战场上厮杀的一切前提：资本瞄准社区团购这块价值洼地适用于广泛普罗大众，能够被广泛培育和普及发展起来的购物消费场景，利润空间比18年可大有想象力。

7.2.1社区团购业务在各家的战略地位如何？

巨头公司战略以客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制、业务范围这五个方面结合公司自身优势来抢占地盘：

（BLG公司战略链条图）

兴盛优选生鲜零售从18年开始进入竞争赛道，有深耕多年零售行业兴盛优选战略方向就是业务就是全部；社区团购是是母公司芙蓉兴盛业务的延伸，业务和供应链依托于母公司平台。业务GMV增量（战略控制）是给原来供应链业务做大做强；他们握住强悍的便利店供货供应链基础（关键资源）及经过多重考验的业务模式关键资源攻克湖南农村市场，在“不投入更多”、“不囤货”的基础上做第二条增长曲线（生鲜团购），店主（团长）与兴盛关系十分稳固，便利店店主是他们目标用户群体（客户选择），利用科技手段帮助店主拓展销售渠道（价值主张），覆盖店主3-5公里经营范围圈。接下来复制相同模式配合基础物流基础快速下沉市场，兴盛与母公司的辐射区域基本相同，仅有4个城市与母公司的业务范围不同；

“新三团”美团、多多、滴滴利用流量庞大且相对低价“流量平台”（关键资源）的优势，通过高频打低频方式（战略控制）打开消费场景并以“优惠券”强市场执行力迅速市场规模化（业务范围）。集合了各大事业部精英（关键资源），从采购、仓储、配送、流量、业务拓展、技术、管理、供应链等各个环节都聚集了业内最有经验的人才，且地推团队规模成型、效率极高、执行力极强，智能团不仅懂得烧钱达到收益最大化（盈利模式）。

“新三团”的1号位都是在圈内带兵打过仗，做出核心变革的关键人物：陈亮是美团S- team核心创始人，带领美团在酒旅业务实现大突破；多多由黄峥亲自督战；陈汀从0到1改革滴滴的业务，在滴滴与Uber的大战中起到决定性作用。他们的优势在于数据驱动业务覆盖多类型用户（业务范围）市场规模化，高效执行力控制业务范围避免盲目扩张，提高其信息平台流量价值（盈利模式）；“新三团”美团、多多、滴滴仅有个别城市未扩展，速度与渗透率并存；而滴滴部分城市上线5个月日单量突破千万；

阿里京东电商平台内外整合资源（关键资源），兼顾收购和自营（战略控制），调整定位，长线布局。阿里业务主要由盒马和十荟团组成，关键人物有最懂零售和物流的盒马负责人候毅；京东成立京喜事业群，由主帅刘强东牵头。阿里京东多头并进涉水社区团购：阿里多团队组合拳，十荟团（供货，配送）+盒马（自营，供货，运营）+菜鸟驿站（自提点）+支付宝，手淘（流量）。在商业闭环上商业底层建设最丰富（关键资源）阿里跟京东拓展不同消费场景来满足全类型用户群体（客户选择）的不同时刻不同场景下便捷、优质的生鲜消费需求（价值主张）。虽融合自身优势，但针对性不强，协同性可能不及预期。京东虽主帅介入，但频繁调整组织架构，业务定位不够清晰一定程度影响了战斗力。

传统商超沃尔玛在试水社团电商新赛道，在全国范围试水新业务，但项目尚未正式立项。利用自身货源量多价低铺点广（关键因素）天然优势提高单店GMV（盈利模式）。沃尔玛坚守超商大本营（价值主张），在全国范围利用现有员工发展团长（客户选择）但是对于用户精细化运营是不存在任何优势；

巨头们上演诸侯争霸大战，开拓一个团长的价格水涨船高。据 36 氪报道，刚进武汉时，美团BD谈成一个团长的提成是120元，现在涨到了165元；盒马在武汉的BD一个团长的费用则是150元，橙心优选则为130元。而在7月，十荟团BD一个团长只需要80元上下。 

价格战跟进。社区团购平台“9毛9”的蔬菜比比皆是，以 12 月 12 日为例，橙心优选共 6 场秒杀， 4 个鲜鸡蛋标价 0.99 元；美团优选的重庆站则是 3 个时段秒杀， 0.99 元的蔬菜同样霸占首页。有社区团购的从业者称，上午上线的菜，下午对手就会把价格杀下来。

零和博弈之下，补贴并没有带来业务和利润的增长。

与大部分新零售（猩便利等），社区团购本身规模效应有限，可复制性弱（供应链渠道限制）。它不依靠互联网的流量引流就可以达成网络效应。其用户本身特征价格敏感度极高，忠诚度比较低。目前商品还是以生鲜这类非标品开拓市场，商品运营成本重（供应链投入，基础设施跨区域扩张难度高）与互联网轻资产模式相斥；

对于互联网市场惯用“补贴”手段目的就是为了在用户交易认知和团长资源上紧握资源，在竞争上脱颖而出；巨头如果还是用过往疯狂补贴的方式，让订单跟用户达到一定密度从而达到收支平衡是一个商业竞争过程。

7.2.2.导致巨头争抢市场份额的原因

那么，“新三团”为什么在此投入重兵呢？而拥有基础设施阿里为何不躬身入局呢？因为阿里恰好是互联网行业比较有资格、有本钱去做这摊生意的公司。

美团公司财报分析：单均UE持续变好，未来如果做到1天一亿单的话，单外卖业务就能做到一年182亿-365亿元，加上酒旅和创业业务，利润可能到600-700亿；美团已经建立了一个包括外卖、买菜、酒店、便利商超在内的O2O服务体系，大批用户在生活消费场景下已经养成了习惯。与饿了么相比，美团的城市覆盖面更广、代理商更多、规模效应更显著；从公司战略（客户选择、价值主张、关键资源、盈利模式）考虑下，外卖跟买卖配送服务业务模型相近，但是配送资源无法完全共享供应链设施。其客群也不重叠。美团选择做美团买卖让外卖业务盈利能力协同效应最大化。但是目前两者业务层面并没有跑通，其外卖骑手资源还是没达到性价比最大化。在疫情期间美团支持2B(餐馆)和2C(普通消费者)的业务。美团在组建以城市为单位的精细运营平台上具备丰富的经验，干掉并取代传统快消品B2B平台，包括赛道2强阿里零售通与京东新通路。打破并反攻美团与饿了么等巨头垄断的本地生活类内容市场，这也是美团杀向社区团购根本原因，与其让对手打进来，不如自己打出去。

拼多多的优势是他们“低价”商品下沉低线市场的业务模式是成功的。他们利用微信社交流量拥有下沉市场最准确商品信息、用户消费数据。他们还手握着整合已久低线城市供应商资源；在拼多多开店的门槛非常低，批发商、小商贩甚至农户自身都可以开店。可以直接与这些商户合作去做社区团购。多多上水果商户已享受到水果畅销全国了；多多花大精力去做社区团购更多意义上为接下来的农产品电商做业务探底，寻找业务增量。抢夺京东淘宝拼多多不适合一件代发商品品类市场份额（①抛货②低价值货③重大货④新鲜短保货）。

滴滴的优势有高效、合理平衡供需关系的运力算法。能将运力算法应用到供应链配送资源上，从而以先天优势减少履约成本。滴滴也很善用“优惠券”最有效策略补贴用户来刺激供需关系；在渠道方面，橙心优选就与众多品牌包括中粮福临门、旺旺集团、三只松鼠、康师傅等达成战略合作，来解决上游供货问题。但是在零售行业，滴滴公司是超级新手。未来要花更多资本跟运营精力铺垫供应链资源，及用低价格高品质的产品留住与他们原来业务不存在任何交集的用户群体。

新三团为了低成本的流量来提高其他业务的协同效应的商业价值最大化，同时在流量红利到顶的互联网环境下，找到第二增长曲线，配合目前最大最强业务做商业颠覆性创新。最终目的是收割流量，之前收购摩拜单车、接入UE模型不良共享充电宝业务，在互联网巨头的视野里，拼团业务和共享单车、充电宝等互联网工具并没有什么不同，拼团业务只是其事业版图中的一角，是业务领域的局部战争。本质是巨头为了更大的流水。更大的商业故事，用自己的资金优势和技术优势，试图改造下沉二三线市场的生鲜商品供应业态的故事。

巨头市场业务模式决定市场战略体现在扩张速度优先，其策略是先占地盘，抢夺流量入口（团长、用户），然后再逐步提升经营质量。与兴盛优选市场战略“赋能上游企业”与“改变消费者生活方式”，经营质量优先的方向截然相反。

这三大巨头目标朝着万亿级别同城零售目标而来，结盟打劫沃尔玛家乐福大润发等KA综合超市，打劫的就是标品，直接淘汰3低（人效坪效时效）大卖场关门，在数量上估计1\3综合性大卖场消逝；

互联网企业在电商、打车、外卖等领域对多边市场革新积累了一套行之有效的方法论。而社区团购是需要“四轮驱动”的业务，涉及到大B端（供应商）、小B端（店主/团长）、C端（消费者）以及物流端四个维度的连接与整合。未来需要“四轮驱动”的业务份额组合和数据驱动运营是企业新的增长点。

在增长中解决竞争问题VS不惜一切代价遏制对手成长美团在本地生活与阿里对阵，拼多多在电商低端市场与阿里对阵。

对于弱者而言，与巨无霸搞针锋相对只会拖死自己。弱者最佳策略是关注自己，发展自己，寻找新的战场，在增长中解决竞争问题。王慧文说竞而不争，用增长解决美团四杀困境。

对于强者而言，发展和针锋相对同等重要，甚至针锋相对比发展更重要。对于一个千亿级的增量市场，阿里吃下来不会显著提升规模和估值，但是被美团、拼多多吃下，两者的的规模和估值差距缩小明显，阿里会很受伤。只要美团、拼多多吃不下，阿里就获得战略上的胜利。

为了发展和竞争的需要，巨头必须跟进。

7.3 巨头们上演诸侯争霸大战，补贴大战能烧出市场行业的未来？

7.3.1 「补贴」带来了什么样的市场变化？

巨头「补贴」市场战略为了基于半熟人关系的黏性连接，改观认知形成交易。体现了“关系、认知、交易”三位一体商业范本；社区团购从信息流直接打通了商业环境“线上、社群与线下”三度空间，形成商业闭环。

社区团购不再是传统搜索型电商的深化细分，而是一种全新的零售业态，正在成为消费者基本的购物场景。

巨头来之前，社区团购的创业公司影响力有限，依靠团长带货，一个地方卖菜商贩不会流量骤减。巨头进入社区团购后，以前没有线上习惯的用户因为促销、地推等转投社区团购，摊贩流量骤减。一旦巨头停止补贴，社区团购的用户们重回线下时，小摊贩不一定仍能存活。

「补贴」也不会是一种常态，尤其是在「反垄断」监管更严格的未来。不过，实际上，「补贴」也并不是社区团购的商品更便宜的核心原因。社区团购的预售、次日自提的模式，可以降低生鲜食品在运输、存储上的损耗。社区团购的履约模式在仓储配送成本上可以比传统方式降低 3-4 倍，在生鲜品类甚至可以降低近 20 倍。巨大的商业模式效率提升才是其存在的根本。

7.3.2 社区团购商业确定性

2003年，非典疫情确立了“线上网店购物”这一明确的消费购物场景，淘宝和阿里开始崛起，此后的京东也完全依赖于这一类场景而发展起来。

2011年开始，“团购”慢慢成为了一种重要的消费购物场景——你一定记得当时的千团大战，以及因此而发展起来的美团。

2014年前后，随着移动互联网的深入发展，LBS能力和基础设施充分成熟，“就近点外卖or上门服务”成了另一类新崛起的大众级消费购物场景。美团、百度外卖、饿了么一度厮杀得头破血流，现在看起来，最终胜出的仍然是美团。

2017年开始，微信的用户关系链带来了另一种新兴和快速崛起的消费购物场景——基于好友关系或群分享的拼团，这一次的赢家，叫拼多多这块战场上厮杀的一切前提，都在于大家都认为：这一定是一个明确成立，并且适用于广泛普罗大众，能够被广泛培育和普及发展起来的购物消费场景。

政策赋能：9.29《意见》指出，国家将重点支持实体店通过互联网与消费者建立全渠道，全天候的联系，鼓励实体企业回归商业本质，借助电子商务引客聚客，鼓励企业顺应时代发展需求，不断开展商业模式创新。

在社区团购市场成熟之后，互联网公司（或者其他从事社区团购业务的公司）可以反过来改造整个供应链，甚至直接去改造农业生产模式（互联网巨头都在尝试数据科学养殖）；那将是中国经济的一个巨大的、积极的转折点。

简而言之：互联网公司可以介入农产品的标准化和商品化过程。它可以在全国主要的农产品基地建设大型的中央仓库，进行工业化的筛选、存储、运输；它可以支持从原产地直接发货，从而废除批发商体制；它还可以直接介入育种和种植环节，从而彻底改变国内农业生产的状况，建立某种集约化的“农业工业体系”。 

这样的事情听起来好像天方夜谭，但是在很长的一段时间是有可能做到的。毕竟我们知道，网易在养猪，农夫山泉在种橙子，阿里巴巴想改造制造业，拼多多想改造农业。如果社区团购能够整合中国巨大而零碎的农产品终端需求，创造一个有序的、规模化的农产品销售体系，那么对上游的改造就能提上议事日程了。 

这件事情非常、非常困难。我不认为它能在10-20年之内完成。但是，它至少给我们提供了一个新鲜的视角：互联网可以改造供给侧，可以改造农业这样庞大而传统的业态；从社区团购这样看似“缺乏技术含量”的业务当中，有可能成长出令人惊叹的巨大果实。 

7.3.3造成什么样行业影响？

巨头们蜂拥进场，价格战打得如火如荼，突然就被人民日报发表评论点名敲打，一些供货商站出来旗帜鲜明地抵制。那么社区团购会砸谁的饭碗？

社区团购平台反向推动上游品牌生产厂家最优性价比产品进化，就是马校长所说的新制造。那些不具有推广能力传播种草的品牌一定会淘汰，因为丧失了与用户沟通对话的基本功能。

催化包括CVS社区便利连锁店、生鲜连锁与药店等社区型连锁店进行店群一体化建设进度（连锁店反向收割社区团购），从而筑造以门店为核心的新店商蜕变再生，形成同城电商零售第三种势力。推送680万社区终端小店搭上移动互联网最后一班车。

重构传统经销商转型为供应链运营商。删除基于社区型网点终端铺货的二批配送商，很多二批商坐落在综合批发市场，因为二批商大面积淘汰，批发市场萧条将是不争的事实。全链条式摧毁并重置厂商传统渠道宽度与长度，多年固化"厂家→经销商→2批商→零售店→用户"关系链压缩并改道，形成“厂家→运营服务商→平台→提货点←用户”链路格局。很多供应商也与多家社区团购平台如美团优选、盒马鲜生、橙心优选等进行了合作。一位入驻多多买菜的供应商表示，如果没有在丰富的本地人脉资源，会很难进入，现在社区团购平台刚爆发，大量的普通人想要涌入。但是市场就那么大，圈子也那么大，得到一个机会还是很难得的。

社区团购会短期内抢了低线城市小摊的生意，他们受到短期波及生意量；他们特别恐慌失业，影响生活；本身并不是被取缔的。他们恐惧未来，带来不好影响。而互联网这项“科技”，用极低的成本，前一天晚上收集了海量的预售需求，通过高科技驱动的高效仓储和物流，第二天就会送达社区，真正发挥了这个模式的威力，让消费者受益。我们之所以恐惧，是因为未知。对未来的未知，更是对规律的未知。科技，是第一生产力。效率，是商业社会进步的唯一方向。今天正处于这项变革的初期、和中期之间。

对存量零售业态格局的竞争刺激。对零售市场来说区域内部资产重，区域之间协同低，或长期呈区域割据局面。单一竞争优势难以决定输赢。短期内资本+地推快速跑马圈地，靠运营+管理坚壁清野。中长期，需搭建供应链体系构筑护城河。压缩渠道环节、构筑广泛的采购渠道以获取低价尾货，整合经销商资源及生产端直营是构建差异化供应链优势的重要方式。

我们以三个会对终态产生重要影响的因素(业务本身是否能够足够快的产生网络效应/规模效应;业务是否发生了商业模式的迭代，产生了降维打击烧钱时代的业务模式; 后续的竞争中，是否有巨头愿意大额亏损维持市场存在)，

短期影响主要在量，社区团购主要替代农贸市场、批发市场，部分替代超市;长期看社区团购有望倒逼超市商业模式创新、拓展电商业态和改变电商格局。分品类看社区团购市场来源，生鲜品主要替代农贸市场空间，非生鲜品来自渠道创新带来的增量需求和对传 统批发市场、杂货店的取代，超市虽两方面均受影响，但整体受影响程度远小于社区团购行业规模。在长期中 ，超市仍会有自己的核心价值。始终有消费者更喜欢平价、稳定、一站式的购物体验而非低价、货物品质稳定性稍差、爆款但品类不全的购物体验，不论是目前社区团购经营数据还是美国折扣杂货店的数据，对消费者的渗透率均低于超市。传统超市具备与品牌合作的经验、以稳定为角度的供应链高效，本质上跟社区团购的供应链是差异化的。业态上，超市未来存在探索行业创新零售 渠道/或开放供应链强 化合作等多种可能。对电商行业，低线城市生鲜零售模式的难题或被破解，电商迎来业态拓展和进一步增长。在格局上，社区团购对部分公司业务版图拓展起到跳板或敲门砖的作用，或对这部分公司的长期拓展奠定基石，影响长期格局。

重构销售渠道的活性。由于分散的市场格局，中国的经销体系是一个多层级的结构。从厂家到一批、二批到销地市场到夫妻小店到消费者。多层级带来的问题是层层加价、信息不透明、传递不及时、串货问题、市场反应缓慢，流通效率低。

最开始，它们是想往替代经销商方向走，要建立厂家到平台到小店的流通路径。但是走下来发现，它们替代不了经销商，因为它们的成本比经销商高很多（经销商布局更早，地方资源很深）。它们对小店补贴，并投资建仓、建分销网络等等。但B端小店重实惠，你补贴完了，你建完仓配跟他们都没什么关系，他们关心的还是价格，补贴一停，那里便宜回那里采购，

随后，快消品B2B平台就变成了要与经销商共存，做整个经销体系的数字化，以提升经销流通效率。盈利模型主要是数字广告收入，经销渠道数字化后可以赚品牌商的营销费用，以及商品返点、经销差价。

但是这个模型由于切入不到C端市场，不控订单，难对B端商家形成约束力，也产生不了增量，经销体系的数字化就成为了纯投入，面临谁出钱的问题，品牌、经销商、平台、夫妻店谁都不想出钱。所以，快消品B2B平台过得很辛苦，似乎一直都在转型。

社区团购平台的出现，最大一块价值就是切入到了C端市场，控订单了。这让它们相比过往看起来，有更大机会来重构传统经销体系。模型就是，整个生鲜快消的流通，从过往的厂家到一批二批销地批发市场到个体夫妻小店到消费者的流通模型，变成了从厂家到平台到消费者的流通模型。它把中间的经销商、夫妻小店的“流通功能”砍掉了。砍掉不是说替代，而是说功能缩减。比如，以前的经销商承载的功能是垫资功能、配送功能、销售分销功能，盈利模型是赚商品进销差价，以及品牌商的返点。这导致每多一个层级，商品价格就会抬高很多。厂家和消费者都没有很强的定价能力，或者说定价权不清晰，导致最终的零售价格很高。

现在，社区团购要做的是，经销商还是承担垫资功能、配送功能。比如，商品的货权是你的，货款你要垫资。平台要建的仓配网络基础设施，你来投资（加盟）。

配送功能也还是保留，需要经销商把商品配到门店（团长）。但是销售分销功能就没有了，由社区团购平台来提供所有订单来源，告诉你那个区域、那些夫妻店需要多少货，经销商只负责垫资和配送就行。个体夫妻店（团长）也一样，未来也会没有销售功能，订单都是平台提供。这就意味着，经销商、夫妻店未来再也赚不到商品进销差价和品牌商的返点佣金了。这一块的收入就是社区团购平台、消费者、品牌商三方来分。也是文中上述说的成本如何覆盖、利润从那来的问题。

那么，随着未来市场格局固化，消费者都迁移到平台下单，团长就没有了销售功能，肯定就拿不到10个点佣金了。看兴盛优选当下似乎要做的一件事，就是想让团长的佣金收入从10个点下降至5个点，只拿空间存放和履约服务功能的钱。以上，就是社区团购平台对生鲜快消经销体系的重构逻辑，渠道扁平化、减少加价环节。

新零售进入数据驱动营销的时代。只是在不同阶段下，会有不同策略。比如用户获取时期，可以让消费者多获利，进而让更多消费者迁移到线上平台。市场固化时期，平台则可能获取更多“进销差价及返点”利润。另一时期，也让品牌方更多获益渠道扁平化，并且通过数字化的渠道建立更具竞争力的分销能力。但总体上，整个下沉市场的信息不对称会减少，以往的串货问题也会减少（通过社区团购将流通线上化、数字化、精准化后，就没有那么多货可以串了），整体零售价格可能会下降。但考虑到品牌商、经销商、夫妻店、消费者都在社区团购平台上运营，最终在定价权上，社区团购平台则可能会掌控最大话语权。

响应经济需求侧改革，就农业发展带来良好影响；其实吧，社区卖菜，实际上是发展当地经济、当地就业、当地税收：

①商品本地采购：菜这个东西，不像手机可以深圳制造全国销售。菜需要当地采购，这自然是有益于当地农民的；

②商品本地加工：电子商务卖菜，是需要标准化作业的，不能论斤卖的。所以需要中央初加工工厂进行择、切、包装。这自然是有益于当地就业的；

③社区卖菜经营：有人说钱被北上广深的社区卖菜电子商务公司赚走了，税也缴到北上广深税务局了。这其实有点冤枉。因为社区卖菜是典型的O2O电子商务，需要在当地找商品、当地找中央初加工工厂（甚至电子商务公司亲自投资建设中央初加工工厂）、当地建设蔬菜全市仓储物流基础设施和团队、当地营销和商务合作，这些都会当地落税。

7.3.4 市场增量与市场存量空间在哪儿？

①下沉市场是目前最大的增量市场

二三线以下城市人群，以及一线城市的大妈、老人、宝妈等居家时间较长的用户群，可能是其中的主力。不要小看这群人，他们身上，也隐藏着互联网巨头们要觊觎这个战场的必然性。@牧之 在《谁养活了美团》一文中引用了这么一张表——

我们划个重点——中国家庭人均月收入在5000元以上的群体，只占5%出头，总计7000万出头。这7000万人，基本是滴滴、美团、京东等平台上消费的主力，也是过去的巨头公司们必争的一群用户。但到了今天，无论你从哪个角度来分析数据，整个互联网和消费市场内，对这7000万人的争夺，可能都已经接近“终局”了。

但这7000万人以下，是1.6亿人均月收入在3000-5000之间的用户群。以及再往下一点，还有2亿多人均月收入在2000-3000之间的人群。

上述累计3.6亿左右的庞大人群，正是我们所提到的“会因为便宜和便捷在线购买菜、肉、粮、油”的一群用户。当过去的业务正在触及天花板，寻找“增量市场”就成为了巨头们的必然逻辑。

更何况，在社区团购购买菜、肉、粮、油的背后，不仅有着多达3.6亿并未被认真开垦过的用户，还有着极高的消费频次——在互联网世界里，越高频的事，越有机会成为“入口”。

所以，当前的社区团购之战，其实也是对争夺3.6亿用户（增量市场）的一场大战。这样来理解社区团购大战的必然性，也许会容易得多。

对于阿里巴巴，这是当年农村淘宝战略的N倍加强版，阿里不可能眼睁睁看着美团 / 拼多多再啃下这一块市场，所以必然会投入重金做防御，倒不是不想进攻，而是下沉电商的用户场景都发生在微信上，阿里没法进入，所以阿里要么扶持第三方，比如十荟团，要么自己下场干，用菜鸟的物流优势和盒马的供应链优势；

对于美团，本身就想要做实物电商，而这是一块已经被验证了可规模化的新电商市场，该业务的下沉程度＞外卖＞团购，是一个天花板更高的业务，一旦单个区域内订单密度足够，足够高频，履约成本＜外卖，面对这样的机会，美团不可能放过

对于拼多多，这个业务所辐射的用户群体，其实有很大一部分已经被它覆盖到了，而这些人假若一年只能在电商平台花上2000元，拼多多本来占到了50%以上，现在竞争对手不断进入抢用户，好处是用户的年消费会升高，毕竟大家一起教育市场，但是它的占比可能会降低，所以这是拼多多必须要做的业务，举个例子，湖南地区的用户，可能今年一部分消费就被兴盛优选吃掉了，这是拼多多不能忍的

对于创业公司们，例如兴盛优选，十荟团，此时有两个应对策略，一是大笔融资，直接跟这些大厂掰手腕，当年美团就是靠外卖获得了今天的地位，兴盛优选未尝不可；二是把当地的根基打牢，让竞对进入需要投入10倍以上的成本，提高大厂的进入市场的成本，局部战把他们打死，或者提高自己今后被收购 / 注资的价格。

现在为什么巨头都在抢占社区团购，因为人均月收入超过5000元的家庭已经被瓜分万了，要开始向下一阶层对应的1.57亿人口（家庭月收入3000-5000元档）——甚至再个台阶下的2亿人口（家庭月收入2000-3000元档）进行下探。

②高额成本下忠实用户是电商存量市场

在流量侧，从2018开始，也陆续产生了一些新的变化。我们都知道，2016-2019年期间，是微信作为一个巨大的流量生态全面成熟的时候。而一个流量生态的全面崛起，也势必带来一些新的机会，也有一家公司牢牢抓住了微信生态下的流量红利，并借由一些人群、消费品类上的差异化定位快速崛起，这就是拼多多。

2019年开始，在流量侧，我们又迎来了短视频的全面爆发，抖音、快手先后成为国民级应用。此后，“直播带货”崛起，这也让抖音、快手开始有了进军电商/消费战场的入场券。

于是，从2019年开始，原本“双雄对立”的战局，变得复杂了很多。

你可以看到3个新的竞争逻辑出现了 ——

美团的配送供给能力之强大，开始在“快”方面威胁到京东，让京东担心自己原有的核心壁垒不再那么牢固；

拼多多在“省”方面冲击阿里；

抖音、快手则借由短视频带来的巨大流量，开启了平台化进程，开始在“品类丰富性”上让阿里会感到担忧。

这样的背景下，你可以感受得到，实物电商/零售战场上，存量市场争夺的是高额成本下忠实用户（流量）。

7.3.5 未来期待：社区团购变成一种新消费习惯

相比集中在一二线城市的新零售，未来社区团购会发展成一个在下沉市场有稳定供应链条的零售业态，类似国外的“消费降级连锁巨头”的Dollar General（下称DG）。

Dollar General是谁？它是美国一家连锁超市，拥有1.6万家门店，19年收入270亿美金。连锁超市之王沃尔玛曾试图推出迷你商店，与 Dollar Tree、Dollar General这样的公司相抗衡，却最终失败了，只好把那些门店卖给了 Dollar General。评级机构穆迪则认为，Dollar tree几乎没有受到亚马逊的威胁。

DG有三个主要特点：

①主打低价，2/3的商品价格不超过$5；

②. SKU少，但可以满足消费生活基本所需采购，其2/3商品是消费品，生鲜和包装食品占到39%；

③ 运营模式与超市类似，生鲜引流，非消费品和大量自有品牌贡献毛利。

而DG发展起来的背景是90年代中后期大批拉美移民涌入美国，他们对于便宜的商品有很大的需求；而此时，中国加入WTO，给美国带去了低价供应链，又使得DG给“低客单价人群提供低价商品”成为可能。

对应中国三四线城市的工资，普遍在3-5K，收入金额的绝对低，使得低线城市的消费者更加注重客单价的高低。拼多多教育、开发了低线城市的消费者，如今将其线上化的成本较低。以国内市场来看，生鲜和消费品的产能过剩需要寻找一个清理的出口——除了冻品有大量的临期库存外，包装食品等也有类似问题。

当然，低价商品无法稳定供应，必须要辅以正常价格的商品，两者结合才能成为一个新的零售业态。即使是低价商品工厂或经销商也会优先供给长期合作伙伴，因此稳定的供应链条是零售绕不过去的。Dollar General通过与二线品牌和工厂合作，提供更小包装等方法也可以实现低价。

观察低线城市的零售主力菜市场和本地超市，不难发现的背后支撑的多级批发市场流通体系。通过上述测算，可以看出社区团购通过预售的方式能够搭建起一个新的零售体系，比批发市场体系价格更低，商品种类更丰富。

7.4 市场是如此激烈，作为PM的我们对现象有何优化的思考？

当我们体验了社区团购整整一年多了，中心会有不少这样疑虑：

从用户侧、种类多、配送快、质量优是最主要的诉求（老一辈再加上价格），社区团购能否提供，又如何提供？靠标准化的运营管理吗？社区团购给用户带来了什么新的价值？有没有旧的价值被损失？比如一起逛超市代表着一种社会交往的行为？团购节省了时间，但对四五线城市的人来说，节省时间是必要的吗？

带着这些疑虑通过社区团购基本面，商业价值探究这两篇文章不同角度分析社区团购业务模式，通过大量分析之后我些不成熟想法：

①数字化逆向重构需求侧

以实物商品为主的社区团购，无论如何都绕不过商品的运输环节和物流费这个成本。特别是生鲜商品，高标准的要求和低单价，让社区团购在盈利上面临更大挑战。再加上社区层面团长环节的介入，运营手段的要求与千团大战相比，也出现了质的区别。社区团购基于一定程度的社交链接，为信息传输更加彻底提供了渠道，为B和C的链接提供了一套介于传统电商和线下门店之间的选择，加上高效的物流配送和商品供应链的反应能力和满足程度，更多的客户需求可以得到满足。从现象做出的本末倒置的判断。实际是社区团购公司选择了客户，再产生了定价规则。

在消费能力比较强的城市，社区团购的业务总体会更好一些，比如：长沙或者其他一些三四线城市，因为房价的压力相对较小，消费深度更好，多样的商品服务需求更加旺盛，社区团购满足的是更多是消费补充或者升级客户的需求在。

社区团购作为广告平台出现的可能性和机会，一些厂家已经开始提供社区团购渠道的独立品牌是一个很好的证明。而社区团长对社区社群的运营和物业对电梯的资源的运营也是如此的相像。

另外一些公司，已经有自己开发的商品并且相对成熟，开展社区团购性质的业务更多是引流等等。这些差异，是对消费需求的选择和运营方式差异的具体体现。平台赋能给运营，运营以数据驱动消费需求不同场景之下满足；

②会员电商可能是社区团购的良性发展方向

会员电商不在于付会员费这样的形式，而在于内核，就是面向高粘性、高复购、高消费频次的用户，每个品类集中SKU提供超高性价比的优质商品，保持超低的订单获取成本，以超低成本交付的模式。未来也可能诞生大量自有品牌或者定制商品，就像Costco拥有大量自有品牌商品。流通成本降低，交付成本降低，核心成本结构就会变得非常有竞争力。商业零售最终胜出的一定是这种效用和效率的结合。

③厘清团长在平台资源上的有效流量入口的作用

过去两年，在社区团购创业公司的推动下，大批的宝妈、退休职工、保险等各行业人士开始尝试做「团长」。这些从线上成长起来的群体，也构成了团长最初的「人群画像」。足不出户做团长、每个月一万元左右的收入，在二三线城市、甚至农村，已经相当不错。因为想把服务做到更极致，刻意把团员数量维持在 100-250 之间，团员数量不多，但粘性很强。目前每个月的销售额在 10 万元左右。

一个团长可以承接多个平台的社区团购的订单，看的是那个平台给的激励条件更好；平台对于团长本身忠诚度是无办法把控的；

不同平台对待团长的策略的不同，决定着团长的角色。目前看来，可以分为两类。

一类是以拼多多、美团这两个超级 APP 为主的平台，拓展的团长多是各种类型的线下门店，如前文所述，店主们通常不重视、也少有时间运营微信群，主要充当「提货点」的角色。在这种模式下，社区团购其实可以看作是传统的电商生意，其中合作的门店都可以当作是「菜鸟驿站」。美团和拼多多天生具有流量，最终目的还是要把流量收回到自己手中。

另一类是以十荟团、食享会、橙心优选为主的社区团购平台，开始鼓励旗下团长开设自己的线下门店。这种模式更贴近于线下实体零售，它的重点是「与团长合作开店」，不动摇团长「主人翁」的地位。可以说，巨头的团长，与创业公司的团长是不同的。或许是汲取了这种教训，十荟团、食享会、橙心优选最近的线下扩张策略，都强调团长的亲自参与。以食享会为例，其前不久公布了「3.0 云店」计划，便是探索与团长合作开社区门店，团长自己选址，食享会负责统一装修店面以及商品体系管理。

团长的小程序端普遍有一个「客户关系管理」的功能，这是传统夫妻店、连锁超市所不具备的。可以预见，这类社区团购的模式正在变得更加「重资产」，同时团长这个新兴职业也在向职业化、规范化演进。综合来看，无论是十荟团、食享会、橙心优选，还是兴盛优选，他们主要是深耕新型的社区便利店场景。  

团长进行标准化管理提高运营效率和稳定性

强化平台，弱化团长角色。社区团购平台在不断的尝试中逐步建立起标准化的流程选拔和培训团长，降低团长个人影响力对平台运营的影响，以较高的利润率和收入水平来吸引有能力者加入。

团长薪酬一般按月或者按周结付，有一定的账期，一般以交易额的佣金比例计算。因而平台一般拥有较好的现金流，资金成本远低于线下店和传统电商平台。

④平台端管控与汰换效率的提高

平台商品的管控与汰换商品分析指标主要涉及三个层次：进销存。对于线上运营来讲，更加关注的在销-销售环节的相关指标。要做到对于线上商品的管控和汰换，可从以下几个问题着手：

商品是否在架，是否能够销售？

除去由商品商品的异常状态造成的假性售罄问题，还应关注到线上商品的真实售罄及低库存问题，尤其关注到 TOP 商品及生鲜商品。

一方面需要定期梳理清单，确保在架的门店目前是否仍在经营；另一方面可以参考到门店的销售及进货情况，设置虚拟库存来保证线上的库存充足。

商品的销售存在二八法则，淘宝京东等平台型电商可能出现的销售累计占比为长尾更长，而对于在架商品数在1w品以内的O2O电商来讲，更加符合二八原则，更需要着重关注前20%TOP商品的库存问题。

对于尾部商家来讲，由于头部效应严重，更应该重视头部商品的库存确保销售，同时对于TOP10%的商品加以重视，适当增加限制购买或用券条件，同时确保线上的毛利。对于头部商家来讲，关注的TOP20%的商品之外，更应该重视商品的汰换，在商品sku基本确定的条件下，争取满足更多人的一站式购物需求。

商品能否卖得好？

追踪在架的商品品类结构是否完整，商品池子足够更多的顾客可以买到想要的产品。对于商品的价格监控做到即时监控，如系统监控商品实际售价低于市场价50%，或者偏离各店平均价格的20%的商品，通过每日的报表抓取价格异常单品予以反馈。

甄别KQI并提高质量：首先，零售商应甄别出各类生鲜商品的KQI，并不断提高这些商品的质量。当然，由于消费习惯不同，各地区的KQI也存在差异。甄别出KQI后，零售商还应找出客户最看重的商品属性，并基于这些属性对标竞争对手。

既可用于甄别KQI，又能提高每项KQI的质量 :

 第一步开展结构性的消费者研究:开展深入调查，了解客户真正看重的商品和属性，并 对标竞争对手;第二步找出质量低下的根因:开展专项任务，深入分析质量问题;与供应商合作，制定具体行动计划，以解决根本问题;在整条价值链上找到提升质量的抓手，包括采购、预测、运营等各个环节;第三步培养“质量优先”文化:将“三步法”嵌入各个商业流程，做到持续优化，并将质量指标纳入绩效管理体系。

如何卖得更好？

商品的新增汰换主要有以下三个途径：参考商家内部资源新增、参考外部竞品商家新增上架、通过线上的数据反馈对于商品进行汰换。

参考商家内部资源新增

对于线下的商超来讲一是根据提报线上的活动需要做到活动前置，另外一方面做到每档期大促的活动总结。每周的海报清单品/活动档期清单查看是否有未上架的品，结合往期的销售数据，是否有销售较好的品未上架到线上。在新增商品方面同样重视定期梳理应季生鲜商品等。对于有促销力度的新品，尤其是品牌新品，一般会给有优势的价格。可以作为爆品卖点为整个品牌的销售引流，同时若品牌具有有商超促销员推广资源，可以促进到线下到线上的转化。

此外，可以结合时间节点，挖掘上架或整合具有独特卖点，价格合适，可以做整版内容营销推广的商品。例如夏季火爆的加热速食装小龙虾，冬天上市的车厘子等，或者整版的品类、节假日专题等。

外部竞品商家

可以根据区域商家的情况选择关注的竞品商家，如京东到家/永辉到家/淘鲜达，爬取到各个商家的价格、销售情况，优化头部商品，补充尾部商品满足消费需求，确保自身的价格是否具有竞争力。

通过线上的数据反馈对于商品进行汰换

关注到最基础的指标即商品的动销率。首先需要定期关注的是不同品类商品的动销率。关注动销率的前提需要确保全天无货率。同时不同品类的动销率存在差异，线上和线下的不同品类的动销率也存在差异。

⑤平台在产品分级（产品标准化）进行标准化设计

其实之前就有分析机构指出生鲜电商的出路是品控，不过其将品控解读为保持产品的高品质，但我却认为品控真正应该做好的是保证同一SKU“用户体验”的稳定性，就算差也要差的稳定。

消费者要的从来不单纯是菜的品质多么好，而是“一分价格一分货”，有钱了人家自然会去挑好东西买，供给侧应该做的是无论消费者贫富与否，都能找到与其愿意付出的成本相匹配的产品或服务。

鉴于生鲜产品的“用户体验”波动过大，要保证同一SKU“用户体验”的稳定性的最有效方法就是“产品分级”，一直分到同一等级的产品之间的“用户体验”差异在用户面前已经无关痛痒。这方面做的比较好的国家是日本，以松茸为例，应日本市场要求，我国出口日本的松茸有48个等级，分级条件包括松茸长度，直径，开伞程度，破损程度，生虫的程度等（数据来自于松茸网）。

虽然我还没吃过松茸，但是一颗蘑菇分48个等级，我想应该可以做到“同一等级的产品之间的‘用户体验’差异在用户面前已经无关痛痒”的地步了吧。不过，很遗憾的是国内各生鲜电商平台在这一块做得都很不好，除了部分进口产品本身就已经分好等级外，国内货源的商品基本上完全没有分级。咱们总不能指望靠进口产品把国内生鲜电商做大吧，农产品有进口配额限制不说（今年国内相关配额的大头还在主粮上），过度依赖进口农产品也会极大地损害国内农业的发展。所以国内生鲜产品分级制度势在必行。

国内货源仅在重量等少数几个维度上进行了约束

⑥生鲜电商红海盈利机会可从平台生态上挖掘

实物商品为主配送到社区的社区团购，掺杂了物流和团长层面的运营，盈利的难度大为增加，但是盈利的可能依然很大。

模式赢利

一个团购公司的业务在单点或者区域跑通，或者在业务的某一个环节具有绝对的优势，加上PR的推广，可以较好的输出自己的业务模式和品牌，以加盟的方式输出，获得加盟费用，实现品牌的收益，同时也收获了高速的扩张。典型的如兴盛优选的下沉市场和小区乐的城市加盟方式，通过模式输出盈利，对加盟商的管理需要具备足够的掌控和运营能力，通过加盟实现品牌的持续正向增值，否则得不偿失

供应链盈利

消费升级或者消费补充型社区团购，在项目启动初期，供应链需要足够的反映速度。

业务的发展带动平台型商品供应体系的柔性建设、自采型平台商品的价比优势、物流的服务效率的大幅提升，整体的服务质量提高，可以更好地对商品、物流服务进行一定规则的收费，纯平台型也可以对商家进行抽成。

典型的案例，见兴盛优选的供应链赢利能力，一些团购网站临期商品的毛利空间也很大，自营水果蔬菜等商品可以精准的吃掉市场行情的红利或者联合/自营品牌的溢价。这种盈利方式中，物流费+货件值+客单价的运营，关键性的决定了赢利的可能性和盈亏情况。

广告费用

广告费的收取，不一定是广告平台模式的专有盈利方式，在客户覆盖足够的情况下，任何一款在团购平台发布的商品都可以被收取一定广告费用，或者商家单独支付或者从商品售价中抽走。

对于终局是广告平台的企业，广告费的收取规则还需要等待市场进一步摸索。

广告费的盈利方式目前在社区团购企业里面都是萌芽状态，社区覆盖度和基础设施建设是掣肘的主要原因。但是，仍然可以看到：新疆土姥姥、认养一头牛等乳制品商家已经着手开始发力把社区团购渠道作为新品牌发布的一个重要站点。

引流抽成

流量贵，越来越多的“电商平台”开始内容化，以吸引更多的流量，带来客户的粘性，这是一个垂直的做法。

对于三四线城市以及哪些无法接触和使用互联网的人群，如何让他们触网和更深的触网，社区团购具备天然的优势：一个实时贴身服务的团长，可以解决这些问题。

建立关系连接，生产内容，渗透到家，吸引客户迁移，团长引流的角色格外凸显。后续商品佣金的模式可能会逐渐过渡为流量佣金的模式，转化和留存部分逐渐交接给公司平台来实现。专业的分工会带来社区团购内外部资源的最大化利用，提升运营效率。

合营盈利

供应链联营盈利方式存在可能性，很大程度上社区团购的本地化运营的体系造成的。

本地化的运营体系，导致陪跑的商家多以本地中小型商家居多，城市到城市的复制，供应链体系需要重新搭建，时间成本、运营成本高企不下。

如何让A城市的商家或者物流商，直接复制到B城市，完美的解决B城市欠缺的基础设施等问题，合资可以最大限度的满足双方或者多方的关切。

物流费用中无法解决的成本计算问题、商品的供应成本问题、内部协同问题、人员培训问题，都可以很快得到解决，快速复制快速落，甚至可以实现业务对外的输出。

一些大公司目前在尝试的物流部门或者商品部门的整体外包，算是这个方面的一个探索，但是远远未解决精细化运营对团队高度配合的需要问题。只有有资源或者有经验的各方，联合组建合资公司才是最有效的方式。

更少更精准的可能性，更加明确的需求满足，是更加精确的模型，这一点上，社区团购广告模型更加的符合。

⑦对农业生产优化

深度介入农业产品原始生产环节

虽说因为“人力对于生鲜产品的原始生产过程的介入能力是有限的”，所以介入农产品的原始生产环节不能完全消除生鲜产品间最终的“用户体验”差异。但事情往往不是非此即彼的，介入农产品的原始生产环节也确实可以在很大程度上提高生鲜产品“用户体验”的稳定性：

同一产区两块西瓜地种了同一种西瓜，一块地除草，一块地不除草，结出来的瓜自然是有很大差别。

再结合我国国情，相对于美国普遍施行的农场制，我国农业仍以小农经济为主，各自为政的生产模式很难保障哪怕同一款农产品最终“用户体验”的一致性，这就需要强而有力的外部力量介入干预。

农产品精加工

虽说“人力对于生鲜产品的原始生产过程的介入能力是有限的”，但在相关产品成熟后，我们却可以深度介入。

两个西瓜，一个圆的一个歪的，切成块或者榨成汁都可以从形态、色泽等方面极大的降低“用户体验”的最终差异；

很多肉类产品更是能进一步加工成熟食，几乎可以做到完全消除用户“用户体验”上的差异。

事实上国内已经有很多农企在这么做了，但从农村农业部《农业农村部等15部门关于促进农产品精深加工高质量发展若干政策措施的通知》中我们可以了解到，无论加工产品范围，还是工艺设备先进程度上，我们与西方发达国家都有着一定的差距。

另外农产品精加工还需要考虑2个问题：

加工成什么样？

很多加工后的农产品是以的半成品形式直接销售的（比如切块的水果），保鲜周期很短，要怎么降低库存周期。

其中，要想解决第一个问题就需要生鲜电商等销售终端彻底摸清楚各类农产品的应用场景及比例，再反哺上游；要想解决第二问题则意味着生鲜电商等终端销售渠道需要有极强的客户需求调研和管理能力，同时生鲜产品的加工需要走上终端化、流程化的路线。

电商和社区团购的本质是零售，不是互联网，用户的核心体验是质量、价格、品类、便捷性。站在业务模式演化的视野来看，社区团购是有较大改进空间的。这个改进要从订单和供应/仓配两侧出发，着眼于价格、质量、品类、便捷性四要素。

体验肯定是没有优势的，而且劣势明显。唯一的机会出在价格。供应链取代一批二批和终端菜贩，直接对接产地和团长，理论上有一定的让利空间，但不知道为啥现在很多社区团连价格优势都没出来，还需要补贴。长远看这个模式其实风险很大。

另外，高线级城市价格不绝对敏感，低线级城市买菜是生活习惯，这东西其实不补贴看来定位尴尬。但靠补贴才能存活的，就是典型的伪模式伪需求。

对于目前的跟风大热的社区团，未来在良性商业竞争环境之下，如何合理有序发展，我们还蛮拭目以待的。

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引用资料：

安信证券分析报告2020社区团购：万亿赛道风云起，敢掷千金辟天地；

2020年中国生鲜电商行业研究报告-艾瑞报告；

2020年美团点评专题之生鲜电商篇——生鲜电商57页对比分析框架-方正证券；  

兴盛优选大战互联网巨头 来源：公众号未来消费APP；

以叮咚买菜为例，看生鲜电商的春天是否已经到来？来源：公众号PMCAFF；

关于「社区电商」，我有几点不成熟思考 网站：人人都是产品经理；

“社区团购”这场战争，可能与你想象的不太一样 公众号：互联网怪盗团

O2O电商平台商品的管控与汰换 网站：人人都是产品经理；

《社区团购专题（组织架构篇）—势者，因利而制权也》方正证券；

社区团购——中国零售业的第三次革命旗手 公众号创新零售社；

社区团购学习笔记全篇：万字长文|详析“社区团购”发展趋势

公号（Em鱼丸粗面）回复“社区团购”，有一份社区团购团长SOP资料包及行业分析报告文档资料。欢迎取阅~