难道HR真的没救了？

难道HR真的没救了？

       今天我们来聊一聊人力资源那点事儿，曾有人说HR的工作是吃力不讨好，也有人说HR的工作简直就不是人做的，因为很多时候在公司里面，员工对HR的评价是：做人事的不做“人事”，更有人甚至说：HR在组织里面又不为组织创造利润的，觉得我们这些做人力资源工作的同行们的确是非常的辛苦，主要是：脑子累，体力累，情绪差，一句话：做HR就是：心累。难道HR真的就这么命苦吗？难道HR就这样在公司里面“任人宰割”吗？难道HR真的是不做“人事”吗？

我时常在思考：HR到底应该具备怎样的能力才能在组织里面对这些挑战？才能够胜任HR的工作？才能在组织机构里面游刃有余？才能够得到组织内部所有员工的尊重？才会体现出HR真正的价值所在？才能做好这份：让人欢喜让人忧的职业？

        HR大多数是以流程、制度为导向的通才，在其他方面不精通，他们的能力与企业老板的期望还有一定的差距。HR只是熟知人员福利、薪酬和劳动关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事务。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。

顶级的HR应关注三个方面：人才、领导力和组织能力；

1.人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；

2.领导力：HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。

3.组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时 也被称为文化、制度、流程、资源等等）。这些能力可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、改变(适应性、灵活性)、文化变革、学习、战略聚焦。

我的建议是：HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力问题；专家中心（由总裁办和HR骨干组成）提供专业领域系统的分析和建议；如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。

要想成为一个顶尖的HR，要具备什么？

       一个想成为战略业务合作伙伴的HR，一个想在组织机构里面体现价值的HR，一个想有成就感的HR，一个能够成为CEO左右臂的HR，首先要具有：战略管理能力。

ヾ(´∇｀)ﾉ哇～……………