6.1规划进度管理。为规划编制管理执行和控制项目进度而制定政策程序和文档的过程。
6.2定义活动。识别和记录为完成项目和交付成果，继续采取具体行动的过程。
6.3排列活动顺序 识别和记录项目活动之间的关系过程
6.4估算活动持续时间 根据资源估算的成果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
6.5制定进度计划。分析活动顺序，持续时间资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，同时落实项目执行和监控过程。
6.6控制进度。监督项目状态，更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
项目进度管理的发展趋势和新兴实践。
具有未完成项迭代性的进度计划。这是一种基于适应型生命周期的滚动式规划，例如敏捷产品的开发方法，这这种方法将需求记录在用户故事。影响生命周期的产品开发中的应用越来越普遍，很多项目都采用这种进度方法，这种方法好处在于它允许整个开发生命周期期间进行变更。
按需进度计划。这种方法通常用于看板体系具有制约论和来自于精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作按需进度计划方法，不依赖于以前为产品开发和开发增量制定的进度计划。而是在资源可用时按需进度计划方法，而是在资源可用时，立即从未完成项和工作序列中提取出来开展，按需进度计划方法经常用于此类墓在运营或持续环境中，以增量方式研发产品，且任务的规模或范围相对类似，或者可以按照规模和范围对任务进行组合的项目。
关于敏捷适应性环境考虑的因素。
适应性方法，采用短周期来开展工作，审查结果并在必要时作出调整。这些周期可针对方法和脚和交互成果的可适用性提供快速反馈，通常表现为迭代性进度计划和拉动式按需计划。
6.1规划进度管理。
规划进度管理是为规划编制管理执行和控制项目进度，而制定政策程序和文档的过程。本过程的作用主要作用是。为如何在整个项目期间管理项目进度提供质量和方向，本过程仅开展一次或仅在项目的预定一点开展。6.1.1规划进度管理输入
6.1.1.2项目管理计划。
范围管理计划 范围管理计划描述如何定义和制定范围并提供有关如何制定进度计划的信息
开发方法。产品开发方法有助于定义进度计划方法估算，技术进度计划，编制工具，以及用来控制进度的技术。
6.1.2.2数据分析。
本过程数据分析技术包括备选方案分析，备选方案分析，可包括确定采用哪些进度方法，以及如何将不同方法整合到项目中，它还可以包括确定进度计划的详细程度，滚动式规划持续时间以及审查和更新频率。观理进度所需计划详细程度与更新计划所需的时间量之间的平衡。
6.1.3规划进度管理输出。
6.1.3.1进度管理计划。进度管理计划是项目管理计划的组成部分为编制监督和控制项目进度监理准则和明确活动，根据项目需要进度管理计划可以是正式或非正式的可以是详细或高度概括的，接种应包括合适的控制临界值。
进度管理计划会规定。
进度计划的发布和迭代长度。使用适应性生命周期是应指定固定时间的发布时段阶段和迭代固定时间，是指项目团队稳定的朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间是允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
6.2定义活动。
6.2.2.2分解。
分解是一种把项目范围和项目和交付成果逐步划分为更小，更便于管理的组成部分的技术活动表示完成工作报告所需投入领域活动过程，最终输出是活动，而不是可交付成果和交付成果，是创建wbs过程的输出。
WPS WPS词典和活动清单，可一次同时编制，WPS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
6.2.2.3滚动式规划。
滚动式规划是一种迭代式的规划技术及详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包规划包，以及采用敏捷或瀑布方法的发布规划。
6.2.3活定义活动输出。
6.2.3.1活动清单。
活动清单包含项目所需的进度活动，对于使用滚动式规划或采用敏捷技术的项目活动清单，会在项目进展过程中得到定期更新合同清单，包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道要完成什么工作。
6.2.3.2活动属性。
活动属性是指每项活动所具有的多重属性用来过程对活动的描述。活动属性随时间演进在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识AD W BS标识和活动标签或名称在活动属性编制完成市活动，属性克能包括活动描述，今天活动，今后活动逻辑关系体现量和滞后，量资源需求，强制日期，制约因素和假设条件。活动属性可用于识别开展工作的地点编制，开展活动的项目日历以及相关活动类型，活动属性还可用于编制进度计划干预或活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择排序和分类。
6. 2.3.3里程碑清单。
里程碑是项目中的重要时点或时间，里程碑清单列出了所有里程碑并证明每个里程碑是强制性的还是选择性的，里程碑的持续时间为0，因为它们代表的是同一个重要时间点或事件
6.3排列活动顺序。
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率，本过程需要在整个项目期间开展。
除了首尾两项，每项活动都至少有一项今天活动和一项今后活动，并且逻辑关系，适当通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划。可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行，可以使项目管理软件手动技术或自动技术来排列活动顺序，排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第1步。
6.3.2排列活动顺序工具与技术
6.3.2.1紧前关系绘图法。
紧前关系绘图法是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，一些是活动的实施顺序。
完成到开始fs。只有今天活动完成，今后活动才能开始的逻辑关系。
完成到完成ff。只有紧前活动完成紧后活动才能完成的逻辑关系。
开始到开始sS。只有景甜活动开始，今后活动才能开始了逻辑关系。
开始到完成sf。只有紧前活动开始，今后活动才能完成的逻辑关系。
6.3.2.2确定和整合依赖关系
强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作内在性质决定的，依赖关系，强制性，依赖关系，往往有客观限制有关。强制性依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。技术性依赖关系并非都是强制性的，在活动拍摄过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性关系，不应把强制性关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。
选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又成为首选逻辑关系优先逻辑关系或者逻辑关系，即便还有其她依赖关系和用选择性依赖关系，应基于具体应用于最佳实践或项目某些特殊性质对活动顺序有要求的创建。这个顺序并不是强制性的，虽然两项工作可以同时开展，在先后顺序开展可以降低整体项目风险应对的选择依赖关系，进行全面记录，因为它会影响总浮动时间，并限制后续进度安排，如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否调整或取出再排列活动顺序，过程中项目团队应明确哪些依赖关系，属于选择性依赖关系。
外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧张关系，通常在项目团队的控制之中。
6.3.2.3提前量和滞后量。
提前量是相对于今天活动节后活动可以提前的时间量。在进度计划软件中，提前量往往表示为负滞后量。
滞后量相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
提前量和滞后量的使用不能代替禁毒逻辑关系，而且持续时间过宽度，包括任何体现量或滞后量，同时还应该记录各种活动及其相关的假设条件。
6.3.3排列活动顺序输出。
6.3.3.1项目进度网络图。
项目进度网络图表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形是项目进度网络图的，一个是列项目进度网络图和手工或接入项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可列出一项或多项概括性活动项目进度，网络图形负有简单的文字描述说明活动排序所使用的基本方法。
6.4估算活动持续时间。
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段运输的过程，本过程主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量，本过程需要在整个项目期间开展。
无损活动，持续时间依据信息，包括工作范围所需资源类型与技能水平估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间部分其他因素包括对持续时间受到约束，相关人力资源投入资源类型，以及所采用的进度网络分析技术。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的规范也应该将渐进明细取决于输入数据的数量和质量。
在本过程中应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历据此估算出完成活动所需的工作时段数。估算持续时间值考虑的其他因素里包括。
收益递减规律。在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素，会最终达到一个临界点，带盖点之后，产出或收入会随着增加这个因素而递减。
资源数量。增加资源数量使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间，因为这样做可能会因风险而造成持续的时间增加，在某些情况下，如果增加太多资源，可能会因知识传递去曲线额外合作等其他相关因素，而造成持续时间增加。
技术进步。在确定持续时间，估算10这个因素也有可能发挥重要作用，例如通过采购最新技术制造工厂，可以提高产量，而可能造成持续时间的和资源需求。
员工激励。项目经理还需要了解学生综合症和帕金森定律，前者指数人们只有在最后一次集快到期限时才会全力以赴，后者指数只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有时间。
6.4.1估算持续活动时间输入。
活动属性可能描述了确定今天和今后关系定义，提前量之后量以及可能影响持续时间估算活动之类的逻辑关系。
资源日历，资源日历中的资源可行性，资源类型和资源性社会形象进度活动，持续时间资源日历规定了在项目期间特定的项目资源是何时可用期，可用多久。
风险登记册。单个项目风险可能影响资源的选择和可用性风险等检测更新，包括在项目文件更新中。
6.4.2估算活动持续时间工具与技术。
6.4.2.2类比估算。
类比估算是一种使用相似或重合项目的历史数据来规范当前活动或项目的实际时间或成本的基础类比估算，以过去类似项目参数值为基础来估算未来项目的同类参数值或指标，在估算持续时间时，类比估算技术，以过去类似项目的实际时间为依据，来估算当前项目的持续时间。
相对于估算其他计数类比估算通常成本较低，耗时较少，但准确性也较低，类比估算可以针对整个或单个项目某部分进行。或可以与其他估算方法联合使用，如果以往活动本质上而不是表面类似，并且同时估算项目团队成员具备必要专业知识，那么类比估算最为可靠。
6.4.2.3参数估算。
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估测诸如成本预算和持续时间等活动参数
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性，且参数进度估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，也并可以与其他部分方法联合使用。
6.4.2.4三点估算。
通过考虑估算中不确定性和风险可以提高持续时间估算的准确性，适用3点估算，有助于界定活动持续时间的近似区间。
最可能时间TM。基于最可能获得资源，最可能获得资源生产率，对资源可用时间的现实预计、资源，对其他参考者的可能依赖关系，即可能发生了各种干扰等做估算的活动，持续时间。
最乐观时间T0。基于活动的最好情况，所估算的活动持续时间。
最悲观时间 T p基于活动最差情况走库存的持续时间。
基于持续时间在三种估算值区间内的假设分布情况可计算期望持续时间TE0。一个常用公式为三角分布。 TE=（ T 0+TM+TP）/3
历史数据不充分或使用判断数据时使用三角分布，基于3点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定时间。
6.4.2.5自下而上估算。
自下而上估算，是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层会WPS组成部分的估算而得到的项目估算，如果无法以合理可信度对项目持续时间进行估算，则应当活动中的工作进一步细化，然后估算具体持续时间。
6.4.2.6数据分析。
备选方案分析。备选方案分析，用于比较不同的人力资源能力和或技术水平进度，压缩技术，不同工具以及关键资源创建租赁和购买政策，有助于团队权衡资源成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。
储备分析。储备分析用于确定项目。所需的应急储备量和管理储备。硬基础位于以之为知风险有关需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。随着项目信息越来越明确，可以动用减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚列出应急储备。
管理应急储备，用来应对项目的未知风险，它不包括在进度精准中，它属于项目是总持续时间的一部分，依照合同条款使用管理储备可能需要变更进度基准。
6.4.3估算活动持续时间输出
6.4.3.1持续时间估算。
6.4.3.2估算依据。
6.5制定进度计划。
制定进度计划是分析活动顺序，持续时间，自然需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控过程。
制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程，基于获取最佳信息，使用精度模型来确定各种项目，活动合理成杯计划，最开始和计划完成日期编制计计划时，需要审查和修正，持续时间规范自有无任何进度储备，以制定项目进度计划，应在经批准后作为基准用于跟踪项目进度，包括关键步骤，包括定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序以及估算活动时间。
6.5.2制定进度计划工具技术识别活动
6.5.2.1进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法，资源优化技术和建模技术。
向多个路径在同一时间点汇聚或分差时评估汇总进度储备的必要性，以减少出现错误进度延误的可能性。
审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
6.5.2.2关键路径法。
关键路径法应于在进度模型中估算项目，最短工期，确定逻辑网络路径的进度，灵活大小。关键路径是项目中时间最长的，活动顺序决定了可能的项目最短工期，对象常路径的服用时间对上通常为0。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径，总浮动时间和自由浮动时间或路径，网络路径的进度灵活性大小。
在任意网络路径上进度活动可以从最早开始时间推迟或延迟时间，而不至于延误项目完成日期或违反 进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。总浮动时间为负值是由于持续时间和逻辑关系，违反了对最晚日期的制约因素。自由浮动时间是指在不延误任何井后活动最开始日期或不规范进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
6.5.2.3资源优化。
资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素，对开始日期和完成日期进行一种调整技术，如果空调资源或关键资源只有的特定时间可用数量有限或被过度分配，如一个队员在同一时间内被分配两个或多个值活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量厨余均衡水平而进行资源平衡，资源平衡往往导致初始关键路径改变而可以用服用时间平衡资源，因此贯穿项目进度计划的关键路径可能发生变化。
资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的各种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径。完工日期也不会延迟，也就是说活动只有在其自由和总副作用时间内延迟，但资源平滑接触可能无法实现所有资源优化。
6.5.2.4数据分析。
假设情景分析。假设情景分析时，对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响积极或消极的。
模拟。模拟是把单个项目风险和不确定性的其他资源优化，以评估他们对项目目标的濳？在影响。
网友评论