敏捷共创

这本书上次从图书馆借过来没有看就到期了，这次又借过来现在总算是基本读完了，感觉还是写的还是一本很不错的书。对于本书可以分为两部分，一部分是敏捷，一部分是共创，敏捷是软件开发的一个词语，在项目交付中把大项目切割成小项目，按照小项目来交付，这样可以一边交付一边修改，在客户需求不断变化的情况下，可以保证产品能够达到客户的要求，那么在人力资源项目中，过去也是按照标准的格式，树立公司的远景使命，定公司的发展战略，梳理业务流程和组织架构，然后是岗位职责，关键任务，管理机制等等，从需求分析到方案落地需要很长的时间，而这种敏捷共创可能会基于人力资源的某一块作或者业务的某一块作为切入口，通过逐步改善的方式慢慢的提升，它是稳妥渐进的不大动手术，是平和的改良派。

共创是培训中常用的词语，未来的管理更多的采用小团队作战的方式，管控制的集中式管理在新行业尤其是互联网行业中越来越难得到执行，是基于人性的解放，也是基于管理模式的变革，在一个团队中充分相信员工和团队，利用团队的智慧而不是高层的个人智慧进行管理，为了克服一般培训中员工可能存在素养不够，难以深入挖掘 有增加了教练和专家咨询的角色在里面。

所以整个模式是敏捷开发和团队共创的集合体，加入了咨询团队，以团队为主而不是以咨询为主，过去的项目方案中以外部咨询团队为主 那么就落地困难，现在以自己团队为主，外部团队做一些引导这样能够把双方的力量给用起来。过去的培训以课程知识和专家为主，现在以问题为主。项目等发起人也很重要，最好是业务部门的负责人，成果属于整个项目组所有，这样能够发挥大家参与的积极性。

过去的培训是基于已知的培训，未来的培训师基于未知的共创，这是我们现在培训行业的不同，在变化的环境中，培训部门可以通过培训项目组成跨部门的虚拟组织来推动企业的变革，让各个业务部门跳出传统的独立单元的视角从更大的层面上去看待问题，有利于部门墙的打破，在部门遇到困难的时候，培训部门可以扮演咨询顾问的角色，用专业的工具方法帮助到部门解决问题。

传统的培训是人，提升个人的能力和知识，但是敏捷共创定位是组织，为组织创造价值，打造的不是个体，这样绩效成果能够更好的落地和实现，解决掉了磨合的问题，避免了个人有能力但是用不上来的问题，最终解决的是组织的问题，这一点又是老板希望看到的。

敏捷共创适用的场景主要是领导力发展项目、绩效解决项目、组织学习与变革，过程中运用到教练技术、咨询技术、grow模型，世界咖啡，开放空间等，大致步骤可以分为：问题导向、目标共识、知识构建、新知共创、绩效落地五个步骤，从问题出发寻找目标，最终形成解决方案。

领导力最重要的是激发别人的意愿度，就是我们的感召所说的，哈哈，要创造一个人人都有使命的组织，这是理想状态，很多组织没有活力就是因为上面的只管思考，下面的只管干活，领导者站在一个更高的视角去解决问题，想想我们在组织中是在自己的位置还是组织的位置去考虑问题呢，这就是我们说的按照老板的角度去看问题。不同层级的管理者发展不同的能力，基层管理者要完成从自我管理到通过他人拿目标的角色转化，自我察觉的能力，中层管理者需要跨部门协调的能力，他们往往陷入机械的执行缺乏创造性执行的能力，高层更多在环境层面，洞察行业先机引领企业变革，在个人层面上应该有强烈的使命感和高尚的品格，做事要求虚实相间。对于经营性岗位和职能性岗位在领导力发展方面也是不同的，经营性岗位重点培养的是对业务的敏锐度、创新能力，经营性岗位重点是协同的能力职能行岗位在于整体意识，或者把这类岗位都可以当作职能型岗位主要是就是服务意识，协调公司整体利益的完成是重点。

在企业发展的不同阶段 领导力也有不同的侧重点，在初创期企业面临生死，这个时候领导力要求培养创业者的业务直觉和创造能力，就是强调开拓 打硬仗的能力，到了企业发展期，往往管理跟不上业务发展，这个时候培养管理的意识，学会授权，提升管理的基本素养。到了企业成熟期领导力需要区分层次，强调部门协同、系统化思维等，在企业的衰退期，需要变革需要管理者打破原有思维的惯性，发挥创新能力。

整个领导力项目中以行动学习为主线，辅导以测评、教练、课程、咨询等方式配合在一起，线上线下相结合的方式，线下团队共创，线上沟通打卡的模式，保证信息的沟通与实践的落地性。项目是持续改善的，不断精进摆脱知识性学习的模式。另外配套的还需要有激励与处罚机制，最后有一个项目汇报会，跟晋升等因素挂钩，这些都能保证整个项目实际效果。

项目从整体上来说可以分为两类，一类是基于目前要解决的问题比如绩效提升、品牌提升、流程改造等，还有一类是基于素质提升等，后者立足于将来，但是在流程上大致是相同的。简单说就是老板定目标，大家找差距，共创方法，然后咨询方提供支持，最终果子是项目组的，公司高层来检验成果论功行赏。

以我自己学过的教练技术为例，这门课程的全名叫做教练型领导力，但是不是传统的培训课程，课程分为三个阶段，中间搭配着大量社会实践的内容，从培训项目的角度来分析一下：

1、一阶段叫做觉醒，大概五天左右的体验课程，配合老师的授课、学员的练习，让学员敞开心扉，打破旧有的信念，让我们了解了目标和现在的差距，目标是我们想过的更好，差距是我们的信念和习惯受社会影响 需要改造，就给二阶段留了空间；

2、二阶段叫做突破，首先是一个组建团队的过程，用团队共创的方式我们的队名、口号、我们的组织架构和团队守则形成，我们组建了属于自己的团队，其次我们有了自己的生命宣言，在团队和教练的支持下，我们定下了目标要活出自己本来的样子，并且安排了一个突破夜的活动，这些都是基于个人素质的提升。

3、三阶段是一个实践的过程，在四大块我们定下了目标和行动计划，我们在团长和各位总监带领下实现团队的目标，同时通过组会来调整我们的心态和工作方法，同时互相监督，为团队荣誉和自己的承诺而奋斗。这里面有教练和学员教练的支持，有组会激烈的回应，在这个碰撞中提升我个人的内在修为，提高自我察觉的能力。同时我们每个人都有自己的死党，培养我们负责任的态度。

在三阶段中还穿插有一次拱托和一次团感，这些都是我们打造团队的方式，我们通过社会实践来磨合团队打造团队的目标感和执行力。

首周末中周末的主题是感召，中间还有一个感召工作坊，解决的就是感召的心态问题，感召是对自己内心的一个突破，很困难，要接受别人的不信任，需要我们真正做到焦点向外，其实一个人在社会上很多时候也是没有人能够理解的，而一个真正的领袖一定要能承受这份不被理解。感召这是我们拿结果的地方，当然也是平台生存需要做的事情，锻炼自己的同时也为平台做营收，这种整个课程就实现了一个闭环的运作。

尾周末做的非常有仪式感，相当于一个毕业仪式，项目结束了需要点评需要总结也需要表彰，每个人走完三阶段都是值得表彰的。

这里面有行动学习的主线那就是团队的所有一切规则都是我们共创的，我们要创造一个高效激情付出的环境，有教练，有授课，有需要体验的环节，也有很多测评的环节，我们要给团队中的很多环节打分，同时团队成员也会给我们照镜子。不同的是公司领导力打造的是一个组织能力，而走教练技术我们通过组织打造的是自己的领导力，然后实践的方式在公司里面是以公司的业绩或者成果来看，而教练技术以我们自己的四大块来看。所以说教练技术的三阶段是一个完整的领导力培训项目，当然走完了每个人的收获是不一样的，有人在理论上接受了，有人在行动上改变了，有人改变大，有人改变小而已。