最大的障碍是无法放弃你之前已经做到的。
我们已经了解了教练的情境、价值以及其无可辩驳的逻辑。教练没有什么奥秘，它并不难学。但是，我们无法直接从书本中学习它，正如我们无法从书本中学会驾驶或打高尔夫球一样。像所有的技能一样，它需要实践。如果实践中拼尽全力，具有相应的认识和责任感，那么很快你就能精通、运用自如，并受益于它的结果。
新视野
对于一些人来说，教练需要并引起他们对自我和他人（同事、下属或竞争对手）认知方式的根本性变化。把所有人看成在其所选领域都具有成功的潜力，好比橡树果注定会长成橡树一样，截然不同于另一种更普遍但也更过时的想法，即认为人就像一个空的容器，除非从外界向内输入内容，否则没什么用处。对于一些未来的教练，这样的转变可能需要花些时间，或成为一种启示。但在此之前，虽然其背后隐含的哲学观看起来仍然陌生，只要按照本书中规定的良好教练的原则去做，是可以大大提高成效的。
不过，没什么是一帆风顺的，人总会遇到一些障碍。毫无疑问，最大的障碍不是无法去接受教练，而是无法放弃给出指令，无法放弃在各种情形下之前已经做到的事，无法放弃旧的习惯性的管理或教学行为。只有逐一克服，才能逐步开始。
人们最关注的是：“对于有抵触感的人如何教练呢？”这个问题很常见，但它比任何实际的负面经验都要让人恐惧和望而却步。如果引入教练时能考虑周到一点儿，那么几乎不会面临什么困难，甚至会受到欢迎。但这并不是说每个人都能欣然接受教练。教练者或经理人的任何一个行为变化都会引起一些恐惧和怀疑，并会遭遇到一定的抵触。大多数人很长时间都是处于听父母的话、听老师的话、听老板的话的状态，他们自然而然地也会继续认为在这个经历中自己同样处于被告知的状态。因此当要求他们提出自己的想法时，他们会觉得很奇怪。另一种看待抵触的方式是考虑他们真正抵触的是什么；当然随着教练过程他们会越来越能觉察、愿意承担责任并产出结果。然后，你就可以教练这些人去认识自身的抵触来源，并让他们学着去克服这种抵触。
上文曾提到学习新的（教练的基本要素）要比放弃旧的（命令指导）容易。长久以来我们习惯于管束与被管束；我们所教练的对象也是一样。即便征求意见可以给我们带来好处，对被管束的预期以及因此而来的希望在我们身上根深蒂固，难以改变。所以应该向我们管理或教练的对象解释并提醒这么做会给他们带来的个人好处：学会自我思考，对所有事物拥有更多的觉察力，将有助于改善绩效、学习和享受，带来更多的选择和更强的责任感。随着自信心的增强，可能获得提升，还可以学习在职场内外自我教练和教练他人。虽然带来的好处是多方面的，可抵触仍然会存在。
当父母问我们问题时，往往是因为我们做了错事。对于“你为什么这样做”之类的问题很难找到一个比较安全的答案——总之我们麻烦了。当学校的老师问我们问题时，是为了测试我们所学的知识或检查我们是否注意力集中。不管出于什么目的，给出正确的答案是很重要的，所以这些问题往往会被看作一种威胁。
这就难怪有些人会认为教练提问也具有威胁感。所以教练者必须让他们放松，建立信任，不要评判他们的反应。这也可以进一步解释和证明教练提问的目的是要提高认识，而非测试。对于教练提问的答案，很少有“正确”答案，需要的是诚实的回答。
如果抵触仍然存在，受训者可能是抵触变得更具认识性或责任感，这也许是因为他们觉得这使他们感到不舒服。他们可能会害怕这些问题会导致他们对自己或对他人暴露潜伏在他们心中的不安。童年的环境可能使他们学会不要暴露自己的情绪或其他弱点，以免有人利用它们。不管这种固执有多让人抓狂，耐心和同情的态度可能是最好的促进方法。
当然，也有些人在多数情况下很难相处。这可能源于一种潜藏的对公司或经理的敌意，或出于某种原因对普通人的敌意。更可能的情况是，员工不太积极，只想敷衍了事，不想做更多：“我的工作就是这些。别让我自己解决问题。你是经理，这是你的事。”
这是很难改变的，但关键是，持这种态度的人是没办法享受工作生活的。只有通过非常温和的方式才能让他们发现，在配合教练的情况下，自己在工作中的生活质量是可以提高的。教练问题应当逐步导入，使对象察觉不到自己正在接受教练；事实上他并没有达到这个阶段，只是你问他的问题比以前更频繁了点儿。
教练课程中参与者们列出了如下障碍。之所以列出这些障碍，是因为这些在他们看起来都是真实存在的，而不是经理或可能的教练者假设或建构出来的。当然，除非人们能认识到这些想法只是一种能表达某种真相的个人考虑，否则只要他们认为这些想法是真的，这些想法就会表现得很真实。
我已将障碍按照外部和内部分类列出，这也往往是课程参与者会考虑的划分方式。我会就其中每一条进行评论，并重复一些上文曾提到的内容，以此来说明这些障碍的一般分类方式。
外部障碍
企业文化反对这种做法
当然在一定程度上是这样，否则你不会现在引入教练。教练原则是新企业文化的一部分，是组织中有远见的人试图创造的。而其他人则倾向于沉浸在安全现状的乏味错觉中。然而，越来越多的组织得出结论说未来的生存可能取决于现在的变化，现状实际上是一个高风险的选择。
人对于任何新方法总是会先冷嘲热讽
是的，特别当组织内部的沟通没有做好时，其中一些人可能会冷嘲热讽。所以要告诉他们你做的有什么不同，为什么要这么做，这是非常重要的。
他们不会明白我在做的事，也不会相信我
同上。
他们知道我正在接受某个课程教练，所以给我几周时间让我能回归“正常”
同上。
他们认为这只是一个新的管理手法
向他们解释这不是个噱头，而是改进成效和员工关系的必要措施。他们很快就会发现这不是花招，除非你自己就是这么认为的。
时间太长——我没这么多时间接受教练
这取决于你何时开始，何时结束。告诉人们该做什么花不了多少时间，但如果他们很快忘记且你必须一而再再而三地反复告诉他们，或者如果你要时刻小心避免他们忘记，这时候你觉得哪个时间更长？
我想引用一位教练用户的话，他是一家制药公司的生产工厂经理。
我所做的一切基本上是以成效为目的的。我采用教练方式让员工达到某种水平，即可以放心委派他们工作而不需要我自己做。我把用于教练的时间看作一种投资，收益就是我可以通过委派而节约大量的时间。
如果教练招致诸多反对，我会毫不犹豫地大喊“滚出去！”，除非我积极寻求机会通过教练使我的员工成长，否则我会一直困在与消极情绪的周旋之中。
他们期望被告知
如果他们过去习惯于得到指令，那么他们也会自然而然地继续这么做。但这与他们希望选择这么做是不一样的。
他们希望得到指令，因为不想负责任
如果人们从来没有从父母、学校或工作中获得责任感，这在开始时会听起来很可怕，就像新生事物刚出现时一样。但其实大多数人内心还是很渴望责任感的，因为它提供了一种衡量自我价值的方法。那些具有非常低的自我价值的人很难具有责任感。这会成为另一个困境，但教练是我知道最好的可以帮助人们摆脱这种困境的方法。一些相关的教练问题可能是：
˙除了金钱之外，你还想从工作中获得什么？
˙对你来说，责任感的意义是什么？
˙你现在觉得责任感是个负担吗？
˙责任感对你而言永远是个负担吗？
˙你如何看待有些人喜欢责任感呢？
˙在生活中还有哪些事需要你承担责任？
˙你害怕什么？
˙你会怎样克服它？
˙你愿意对什么负责任？
˙你愿意尝试在一周中接受更多的责任吗？
通过回答这些问题，他们就学会了承担责任——至少学会为他们自己的答案和选择承担责任。如果你作为他们的经理也不愿意帮助他们学会承担责任，那谁还会这么做呢？你会满意一个不负责任的人的糟糕表现吗？
他们会认为我疯了
也许呢！那又怎么样呢？疯狂多可爱啊！向他们好好解释。
我会失去我的权威
成功完成教练的经理人会赢得真正的尊重以及自我尊重，这远比权威带来的假象要让人满意得多。权威可以让你独断专行，但终会慢慢减弱或坍塌。
我是专家，他们尊重和期待我的知识输入
你的专业知识仍然是无价的，只是你使用它的方式有所改变而已。你会嫉妒别人从你这里获得知识吗？你会有保留地传授知识以免其他人学到而对你产生威胁吗？还是你会愿意鼓励你的接班人站在你的肩膀上不断前进？
我已经采用了教练方式——我不需要任何改变
避免改变的经典方法之一，就是声称自己已经做到了这一点。这样的人，在他们放着各种管理秘籍的背包底部也许会胡乱塞着某个糟糕版本的教练方案。要验证他们是否真的采用过，只需要问他们的下属。但要小心，这也可能成为内部障碍之一。是吗？下文会告诉我们。
内部障碍
了无新意——我都做了好几年了
如果你的回应如此傲慢，那就证明你肯定没做过！
我怕我做不好
没有实践确实无法做好。自我教练是起步风险最小的。可以先在你的五人足球队中或儿女中实践一下。至于工作场合，往往会有些个人和团队比其他人更容易相处，可以先和他们一起尝试一下，并告诉他们你正在做的事。
我会遇到瓶颈——我不知道要问什么问题
如果你严格遵循下面这条金科玉律，即认真听取教练者的意见，仔细观察教练者，并按照他们的兴趣、提示或方向进行，你就不会被卡住。他们会指示你要问的问题。记住你是帮助他们提升认识，不是成为他们的导师。不要搞得过于复杂，整个过程就是对下列主题稍作变化：
你想要什么？ 目标
什么情况？ 现实
你能做什么？ 选择
你会怎么做？ 决心
我没法得到与采用旧方法时一样的结果
你确实做不到。因为很快你会得到更好的结果！
我之前的方法也很有效，为什么要改变
因为你自己以及你所在的机构的生存可能依赖于更好的成效和工作场所更好的生活质量。
大部分感知的外部障碍都有一个主要的内在成分。
我不相信这些温和的方式
太糟糕了，但你试过吗？
让人前进的唯一动力就是金钱
最近的大量研究表明这种想法是错误的，不过，除非你学会如何为人们提供更有意义的东西，否则这种想法可能看起来还真是这么回事。
更多内部障碍
现在请补充你自己的内部障碍列表，不过在每一条之前加上一句“我坚信……”不是说你的外部障碍列表没有用，而是你会发现其中一大部分其实仍然属于内部障碍。
我们都宁愿相信它们才是问题；这对我们有利，并节省了我们做出改变的时间。但也意味着我们无法解决这个状况，因为我们无法改变它们。如果我们能够承认，这种抵触可能来自于我们自身，是我们投射到它们身上的，那么我们是能够改变的，因为它们现在在我们的掌控之下。
这是另一个通过自我觉察和责任感使管理成效得以改进的例子。
放手
不管新事物如何好，要让旧的安全符号消失总是很难。但是学习和采用新行为就要求我们去除旧例。教练体系和技能很简单，学起来不难。消除已经成为习惯的指令和控制习惯为教练腾出空间，这反而更难些。
往往当我们放手对控制的需求时，我们反而会获得控制。
我发现，花时间和精力去驱使和协助人们消除旧例往往要比教会他们新例更有建设性。一旦他们愿意放手，新的事物就会马上进来填补空白。去除障碍，潜能就能出现。
毕竟，教练是一种自然技能，如果有机会的话也许都不用学。比如慈爱的父母，即使从来没有学过，也会很有效地使用教练来教会子女绑鞋带、做数学作业等。他们之所以会使用是因为他们关心孩子以及他们的学习和成长。如果管理者多关心员工，自然也会使用教练方法。如果高管们多关心下属经理一点儿，而不是只关注最终收益，他们也能教练——这样收益自然而然也变好了。
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