第17章　教练团队

经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。

据说经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。正如我曾说过的，管理者往往太忙于处理第一件事，而无法抽身去做第二件。然而，当教练成为一种管理方式时，这两种职责可以结合起来。因此，当以教练的方式管理团队时，在团队环境中工作可以做得很好，同时团队也可得到发展。不过，我们也要考虑到团队教练会因工作绩效和团队发展不同而相异。教练团队完成工作与教练个人是基于同样的原则。团队越具有个人和集体意识，表现越佳。

任务绩效

假设某个商业团队正致力于解决一个新的问题。团队领导也许会让成员聚集在一起，通过提问的方式进行教练。如果换成一个大型群体或团队，领导者也许会采用反问的方式，让成员两人或三人一组来讨论他们彼此间的回应，并将结论向整个团队汇报。领导者还可能将这一过程中不同职责的人混在一起以激发新的想法。他自己甚至可能就是两人或三人小组的成员之一。

通过这种方法，团队成员可以确定各自的目标。为了对现实有一个清晰的认识，他们都会付出必要的投入。整个团队的资源和想法得以调动用于集思广益，最终得出可能的选择，达成认可的行动计划并通过团体综合的意志予以推动。当然，团队领导者不仅要提出教练问题，同时自己也要付出。相比以下达指令为主的团队发布会，这个过程需要的时间要稍长些，但只要所有的资源都能集中起来，整个团队都有这种认识并具有责任感，那么任务的成效将是无与伦比的。

在某些情况下，团队领导者会进行集体教练，比如回顾团队在过去某个任务中的表现。领导者会要求所有成员对他的问题做出回应，也会要求他们将反馈写下来而不是说出来。这可以使每个成员在同一时间仔细检查自己对整个任务的贡献。

可能的问题如下：

˙对你来说，这项任务最困难/最耗时/压力最大的是哪部分？

˙它要花费你多长时间？

˙难在哪里？

˙下次再遇到的话，你会有什么不同的处理方法？

˙谁需要知道你会做出的改变？

˙你需要什么帮助？谁的帮助？怎么才能得到帮助？

˙如果你这么做，会对结果/其他人/质量/时间产生何种影响？

每个团队成员接下来就可以简要地跟其他人分享自己的想法，解决变更措施中的矛盾。这个过程很彻底，它要求细节，确保清晰度和理解，提取所有的团队资源，促进所有权和义务，并建立自尊和自我激励。

对某些团队经理而言，这些说好听点是没必要，说不好听点就是一堆垃圾。有些人坚持认为工作场所中的参与感、关联感、自尊感、共同的责任感、满意感和生活质量是“我们承担不起的奢侈品”，并且对绩效表现毫无用处。上述理由并无法从另一个方面说服他们，不过随着员工的逐渐减少，不满越来越多，团队无法建立起来，这些事实最终可以让他们改变想法。

榜样教练

对经理来说，在与团队成员见面的那一刻起，他就应当与他负责的团队成员之间建立一种“正确”的关系。这一点是很重要的。他的行为会被团队成员当成行为模式。他们往往会效仿他，即使最初他们这样做有可能是因为正处在团队发展的融合阶段，想获得他的认同。

如果团队领导者希望建立公开和诚实的团队，那么他需要从一开始就表现得公开和诚实。如果他希望队员们信任他并彼此间相互信任，他必须表现出信任和守信。如果他认为工作以外的团队之间的社会接触会带来益处，那么他需要亲自参与并激发这种接触。

由于大多数个人和团队仍然期望有点儿专制的领导，所以当发现自己的领导一开始就传递出共同参与的信号时，他们可能会感到惊讶，甚至困惑。一些人甚至可能认为这个领导比较软弱或对自己的能力不自信。所以领导者最好第一天就开门见山地描述自己预期的管理方式，并欢迎大家就此提问，以此来打消上述想法。

经理或团队领导者也需要明确自己愿意投入时间和精力去发展团队，以期获得高质量的长期关系和成效，而不仅仅只是想在短期内完成这项工作。如果经理只是口头强调团队建设原则，那么他的回报也只会与他的付出相等。致力于团队进程的奉献是会得到回报的。

第16章中描述的Firo B团队发展模式为在团队中实施教练提供了一个良好的基础。如果经理或教练者明白团队只有在达到合作阶段时才能展现出最好的表现，那么他们就会对团队整体和成员个体实施教练使他们在整个团队阶段变化中不断进步。比如，如果一致的目标是提升团队进入合作阶段，而现实情况是团队正处于融合和主张阶段之间的某个层面。这种情况下我们有什么选择？我们该怎么办？

实现团队合作的选择

下面的选择清单根据我组织的团队建设项目中的参与者对问题做出的回应编制而成。

讨论并同意团队应完成的一套共同目标的定义。这一点应当在团队内部完成，无论组织是否已定义团队目标，总有些地方需要进行修改以及需要决定应该怎么做。要让每个团队成员发表意见，并添加任何可以被包括在整个团队目标中的个人目标。

制定一套章程。这套章程是所有团队成员都接受并参与意见的。所有人都必须同意遵守这些章程，即便它们并不一定能完全满足每个人的要求。如果队员想要自己的意愿写入章程，那么他们也要尊重其他人的意愿。这些章程应该定期修订，检查是否需要修改或更新。如果各方都诚心认同这些规定并出于良好动机，那么即便有失误也不能随意地进行苛刻的指责，除非失误太频繁。

下列建议中的许多都可以作为章程内容，但我会把它们单独列出来。

˙定期预留出时间用于团队互动，通常是配合定期工作会议。在这段时间内可以对章程进行讨论，表示赞同或不认同，以及提出合理的个人意见，这样有利于建立公开性和信任感，也可以使团队成员发挥人的作用，而不只是作为生产机器中的螺丝钉。该阶段不能用工作谈话代替。

˙队员一起讨论团队的联谊时间的意见。一方面，如果计划了一件常规工作，个人由于先前的承诺或考虑家庭因素而倾向于不参加，那么这个决定是可以得到认可的。另一方面，他也需要做好准备面对因为自己的选择而可能导致的脱离感。

˙适当采用支持体系处理个人问题或麻烦，如果有需要可秘密进行。如果进程会议因为地理位置或其他原因不能经常举行，那么有可能需要建立一种伙伴体系以保证每个团队成员都有一个伙伴成员，必要时可以相互商谈。这种方式可以快速解决一些小问题，不用浪费宝贵的进程会议时间。

˙发展工作以外的共同兴趣，有些团队已经找到一项可以集体进行的活动，比如某种运动或工作以外的某个共同兴趣。这种大家共享的行为可以增加团队的凝聚力。我记得有个团队曾在某发展中国家“领养”了一个孩子，每个成员只需每月捐一小笔钱，就可以支付她上学的费用。他们觉得，相比他们的付出，这个女孩儿给他们的生活带来的意义更大。

˙一起学习新技能。有些团队已经同意学习一门新的技能，比如一起参加教练、语言学习或与工作相关的课程学习。这与上文提到的选择类似，但更倾向于任务型。这可以为团队与其他区域团队之间营造良性竞争，比如在同一个机构内的不同团队之间。

˙一起实践素质锻炼。团队关系大大受益于团队成员在进行素质练习时所做的适当变化。素质练习在第17章已经解释过了。这种行为可以帮助队员对一些素质进行进一步理解和说明，从而帮助队员培养这些素质。它还有助于快速建立团队成员之间的信任、理解和公开。这种行为可以定期以类似或不同的形式重复，例如每隔一次进程会议。

˙举行小组讨论让小组成员发表对于个人和集体的意义和目的的看法。这比探索目标更加广泛和更深入。意义和目的是推动人前进的事物，缺乏这两样会导致懒散、抑郁和健康状况不佳。对于这个如此普遍而我们却仅仅只是知晓的东西，如果能进一步理解或关注，将增加工作和家庭生活的意义和生活质量。

团队在使用教练方法时可以考虑上述每一条建议或选择。也就是说，团队领导者可以引入这些建议或低调地协助团队成员引入，但应当由后者自行决定。虽然是民主地决定采用其中一个或多个建议，但决定必须明确清楚，并按照第10章中建议的方式记录。记住，通过教练来提高团队表现的根本不在于强加而是增加个人和集体的认识和责任。