今天看到一个英文paper，讲的东西也正是最近我困惑的，大概就是作为一个manager，你要怎么去让你的员工得到成长。
四种不同类型的经理
- Teaching Managers: 根据自身的知识和经验，言传身教。
- Always-on Managers: 将培训下属视为工作的日常部分，有求必应。
- Connector Managers: 在其专业领域提供针对性的反馈。否则他们就把员工和其余更适合传授某一方面的人链接起来，而自己则是中间人的作用。
- Cheerleader Managers: 以精神支持为主，佛系指导
Gartner的研究人员发现，教练时间与员工绩效之间几乎没有相关性。有效性来自教练的质量而不是数量。他们还了解到，永远在线经理弊大于利。他们的员工表现比其他三个教练档案的员工差。永远在线经理是唯一的教练档案，其员工的表现因教练而减少。
为什么？首先，因为他们的风格对员工来说是压倒性的。其次，因为他们花费较少的时间来评估员工升级所需的技能，并倾向于指导与员工真实需求不太相关的主题。第三，他们经常没有认识到他们的专业知识的局限性。根据Gartner Research的Jaime Roca的说法，“经理不知道问题的解决方案，他或她实际上是在提供错误的信息。
GROW模型
- “G” Establish the Goal
- “R” Examine the current Reality
- “O” Examine the Options
- “W” Establish the Will
1.Establish the Goal: 确定行为或技能提高后，确定改进区域后，个人或团队应使用SMART目标格式来编写其发展目标。SMART代表具体，可衡量，可实现，现实和特定时间。在编写目标时，请务必确定显示个人或团队如何实现发展目标的条件。将学到什么以及它如何在绩效指标中显示出来。
2.Examine the Current Reality:使用像记者的问题方式很有用：四个“W”和“H”。谁，什么，何地，何时以及如何？另一个要问的好问题是你采取了哪些措施来改善目标？这个目标是否与其他目标相冲突？你遇到了什么障碍？这样下去找到最真实的目的。
3.Explore the Options:如何去做？还有什么可以做？
4.Establish the Will:未来后续的规划。
套用Morgan的几句话，成为（卓越的）管理者，思想上迟早要过这几关：
1.必须承认自己不是各方面都比下属强；
2.必须愿意把工作指派给下属去做；
3.必须明白下属的成长是你的责任；
4.最后，必须明白下属的成长也是他们自己的责任，不求上进的下属，你也帮不上他。
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