怎样和下属建立“教练式的伙伴关系”。
对，你听的没错，就是要和下属用伙伴关系相处，而不是用上下级关系。
你想啊，上下级关系，是各自交付，共同完成目标，难免有点冷冰冰的。
但伙伴关系，可是在这些的基础上，多了一层信赖。那这种情感，可是无价的，甚至能在团队有困难的时候发挥关键作用。
但是很少有员工愿意和领导做伙伴，因为大家都觉得和领导之间有一层天然壁垒，更别说全然信任了。
为了打破这层壁垒，很多领导的做法，经常是好言好语哄着，请下属吃饭、组织团建等等。
但哪怕这样，一换到工作场景，很多下属还是不领情，该撂挑子的时候照样撂挑子。
之所以会这样，我分析，就两点。
一方面，作为领导，手里有权，经常涉及到资源分配，那就会牵扯到利益，所以员工很难真正托付内心，全然信任领导；
那另一方面，是有些管理者把姿态摆得太高，认为员工只是完成绩效的工具，那就更不可能建立互相信赖的关系了。
到这儿你可能说，不建立关系伙伴行不行？
有些管理者还真这样，只顾绩效，只要结果。你和他说这种管理方式有问题，他倒好，说完全不在乎，只要有结果就行。
短期看，这确实可能没什么问题，但久而久之，下属跟他的关系就会越来越远，甚至还会产生恐惧的情绪。
你想，这种氛围下，下属能完成就不错了，哪儿还能给团队贡献干劲和智慧呢？
那为什么必须这么激发下属呢？
这也有科学依据。人的大脑结构有一个原始脑和智慧脑。
原始脑就是反映生理性行为，智慧脑是发挥想象和创造力的。但这个智慧脑，并不是时时刻刻都能发挥出来，得处在安全的状态，且有人鼓励和激发。
只有这样，人才能应用上智慧脑，贡献出想象力、创造力。
对于咱们团队来说，这当然是好事了。我又要强调一遍了，教练式领导力，就是要激发下属主动贡献热情和智慧。而建立信任，是教练式领导力的关键一步。
那要怎么做呢？在我看来，有两个阶段，开始建立和逐步加深。接下来我们一步步来说。
1.信任的建立：姿态
我遇到过很多管理者，想的都是怎么让下属无条件地支持自己，因此用了不少招数。
但这最后导致的结果是，他说完自己的想法后，下属会立马同意他的方案。更主动一点的，还会拍拍马屁，说“领导，还是你高明。”
表面看，下属也信任领导啊，又相信领导的决策，又支持。
但你想，这样的信任，含金量大吗？他给你再多支持，也只是表面的支持，而不是真正的信任。
还记得我反复强调的，我们建立信任的目标：是为了激发他主动思考，从而激发他在工作上的潜能，而不是让他信服你。 一定要记住这个目的哦。
好，那带着这个目的，开始建立信任第一步。
还是要用我们反复强调的方法，教练“三态”，姿态、状态和心态。但在建立信任的这个环节，我最强调的，是姿态。
给你举个我亲身的经历。
我给管理者做培训的时候，我说第一步从你们的大班台后边移步出来，跟下属坐同样的椅子，中间保持合适的距离，微微前倾，和下属保持目光接触，是不是特简单？
但就这么点事儿，居然受到了极大的抵抗。这些管理者和我说，这样做下属们会被吓到的。
但没关系，第一次、第二次也许有一点被吓到，但等第三次你再从桌子里走出来的时候，下属就会想，“我老板又从桌子后头走出来了，他是真想听我的想法，那我得好好说说。”
你得相信，人是万物之灵。对方一定能感受到，你是不是真想听他说话，真重视他。而姿势能够帮你尽快地形成一个安全的、被需要的氛围。
如果你还是担心刚开始转变的时候下属不习惯，那你可以在开始对话之前随便铺垫几句，比如“之前每次都是我说，但现在我真的很想听听你的思考，因为你才是一直做事的那个人。”
这时候你就从办公桌后走出来，再询问他，“我把椅子放在这里，坐你对面，行吗？”
这表达的，是你真诚地希望开诚布公地交流。这种氛围下，双方都会很快放松下来。
2.信任的加深：三问一给
好，这就是开始建立信任的阶段。那建立了之后，我们就进入到下个阶段，逐渐加深。
这个阶段的目的，是让下属觉得，“诶，我可以畅所欲言了。”
这一步，我们要做的，是要不加预设的提问。还是之前在7讲提到的，三问一给。
咱们复习一下，就是“你怎么看这个问题，你觉得如何做得更好？你觉得我们还有哪些值得注意的吗？”等等，然后再给下属必要的支持和资源。
在这个过程中，问第一个问题时，下属可能还没法打开自己。
他心里可能会想“今天我老大要干嘛？是不是后面会有不好的事儿？”
接着，你就再追加一两个开放式问题，核心是以他为中心，让他自由地去说自己的想法。
等他说完之后，你先上个表扬，说“想法真不错，我很期待你的主动思考”。
然后再“一给”，补上他的盲点，给他对应的资源。如果真是有他摆不平的关系问题，你就帮他协调一下，别让他老过不去那个坎。
但我还是强调一下，鼓励思考之后，你还要判断好这事儿交给他行不行？是不是自己得做个保底？这下属还欠缺什么能力？总之，你得做到自己心里有数，咱得把事儿干成。
这样之后，下属自然会对和你的交流有所期待，甚至你也会期待下属会带来什么新的思考。
3.两个特殊场景的信任建立
好，那逐步建立信任之后，工作中遇到大多数场景，我们都能游刃有余了。
但是，总还会遇到一些特殊场景。在这里，我讲两个管理者经常遇到的高频场景。
3.1 第一个，就是作为空降兵，怎样迅速建立信任。
首先，前一个月，你得先摸清楚情况。
你可以走访、参会、旁听各类的会议，来熟悉业务情况。比如在例会上讨论重要事情时，你要明确，“这个项目的重要相关者有谁”“进度如何”“重点目标是什么”等等。
同时，你要抓住两个重要盟友。
第一个，就是HR。
很多管理者，一入职就把HR给忘了。
这可不对，在HR那里，你能获取的信息太多了。你可以请他介绍一下组织架构、业务进展，了解一下各个业务线负责人的情况，是否有一些重要事情需要提醒等等。
总之，你要坦诚地和HR多多交流，获取更多信息。
第二个盟友，才是你的直接上级。
第一天入职的时候，你就可以和他进行一次详细沟通，报备一下“你有没有什么特别提醒的，我应该和谁聊一聊，需要关注哪些方面？”
他可能不会给你太细致的指导，但只要他提到的，一定是比较重要的，那之后一定要密切关注。
接下来，就是和重要员工交流。
可能是重要骨干，也可能是重要部门的基层经理，这里也可以来提三个开放性问题。
- 第一问，“我初来乍到，我也很重视这一份工作机会，所以我特别希望能够跟各位前辈多请教。我知道您一直是受尊敬的骨干，所以我特别想听您个人的经历和在公司的一些经验，这对我来说很有意义”。
这一问用在开头，既有你的谦虚，也展示出了对他的敬意，让他放松下来，从个人经验开始讲起，他会更加得手。
- 第二问，“您觉得公司里边做的很好的和希望纠正的，有哪些呢？”
- 第三问，“您觉得对我这个新人来说，有哪些特别注意的吗？”
这时候他会从各个角度说一些看到的问题，比如公司决策有点慢，流程有点长。
那你就可以追问一句，“您能给我举个例子吗？”这一步，能让下属看到你真诚想改变一些问题，这很重要，他会相信你有心做出一番事业。
同样地，不要急着插话，不要评判，把这些记下来就好。
到最后一给，你要给的是感谢，感谢的时候也要真诚。
比如说，“刚才你说的某一方面，我觉得这个是真的是给我很重要的提醒，我刚来，我还要做很多的了解和调研，我会格外留意您提醒的部分。”
空降干部最重要的是获取信息和信任，通过这一套流程，可以迅速建立一个亲和、信任的场域，那自然能让你得知更多信息。
但要记住，我认为进到一个新环境里，HR是第一个重要的伙伴，第二才是你的直接上级。
3.2 第二个场景，就是团队打了败仗如何重塑信心和信任？
你可以和重点下属进行谈话，方法也可以用三问一给。
同样地，开始之前开门见山地和下属说，“这个项目失败，我作为leader（领导），是我的主要责任，我也反省了一下，可能就在这个过程当中，有一些想当然，有一些资源没有搭配好，衔接没有做好。但是复盘只是我一个人肯定是不全面的。我也想真正的听到来自你们这些骨干的思考。”
好，三问来了，“你怎么看这个问题，你觉得如何做更好？你觉得我们还有哪些值得注意的吗？”最后一给时，仍然是首先要给感谢。
其实，工作中遇到的大部分的场景，沟通时都可以用三问一给。
4、小结
我们来总结一下，建立信任分为两个阶段，第一个阶段，用“教练三态”引导管理者从不自然走向自然，第二个阶段，用“三问一给”加深信任程度。
同时，有两个特殊场景很值得注意。
<<<《得到-吴士宏·教练式领导力》学习笔记
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