美国《财富周刊》曾刊登过一篇文章中提到：70%失败的企业，原因不是在于战略制定的错误，而是糟糕的战略执行，有效的策划但得到有效的执行不到10%，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难。
大多数情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。
——《执行》作者 拉里·博西迪可以看出，制约企业发展的不一定是战略问题，而是缺少执行力。大多数企业管理中出现：战略变形，沦为只存在梦里的梦想。制度纸上谈兵，各项规章制度落不到位。计划打折或走偏，工作不能按计划完成，领导抱怨员工不行，员工抱怨领导事儿多。偷懒和打工心态的员工占比越来越多，工作中的抵触、推诿、应付越来越多，组织失去生命力。
01组织的文化力就是执行力/
文化就是一家企业的“信仰”，员工愿意跟随一家公司的原因无非两种，一种是“老板”，一种是“文化”。企业初创阶段以生存为导向，更多是老板的个人作风、个人哲学指导企业，之后则更多是文化建立，用文化指导企业，激发员工使命感，凝聚员工归属感，实现员工成就感。阿里巴巴从最初18人小公司发展至今天的“全球最大的零售交易平台 ”，靠的就是文化。华为成为今天的通信领域巨头，靠的就是超强的执行文化。企业的文化就是执行的持续动力！
02组织的标准力就是执行力/
存在于业务流程、办公空间、员工行为、研发生产等各方面的标准化落地三步曲：先僵化（1-3年内要求全员被动全面接受并执行）后优化（4-5年内进行局部的优化调整）再固化（10年后进行结构性优化调整）先形式，后实质。标准化的推进过程就是组织执行力的强大过程。以华为任职资格标准化建设为例①划分任职资格等级包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格、管理任职资格。根据岗位要求聘用有资格的人员上岗。②构建职业发展通道根据任职资格等级评定职位，假设是一名专业技术资格六级的员工即为资深专家，假设是一名管理任职资格为4级的员工即为中层管理者。③建立任职资格标准任职资格标准是基于各个岗位的责任和要求，对员工行为和能力要素进行的评价标准。不同级别的评价标准有明显的区分，以此牵引员工持续改进任职能力。假设管理任职资格4级有20项任职标准，即依此20项对员工能力进行评价。
03组织的分配力就是执行力/
企业里的人一般分三种：偷懒的、打工的、奉献的。如果工资、职权、福利、地位等经济性和非经济性报酬分配不合理的话就会产生如下图所示的组织执行力。
如果是基于任职资格管理体系进行的合理分配，与企业所有员工形成利益共同体，就是如下图所示的组织执行力。
04组织的沟通力就是执行力/
执行力就是：做什么、为什么、谁来做、怎么做、时间、结果。沟通是执行力的前提，由于每个人职位、性格、能力的不同，高层应保证信息传递的准确性和可理解性，将信息做到简洁、明确。中层要将信息进行扩展，陈述清晰，传递到执行者，并进行合理监督和考核。执行层是关乎执行力的重要环节，因此要清晰自己做什么怎么做，准备充分，多提多问，及时反馈。建立沟通文化机制，让沟通变成日常化、固定化、体系化，达成人与人之间思想、情感的传递和反馈的行为习惯。
最后/再杰出的战略也得加上杰出的执行才能奏效没有执行力一切归于零
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