最近有一个朋友A向我抱怨，团队不好带，特别是像他这样，即使是架构师，也是技术序列，没有管理职位，对下属没有直接的奖惩权利，有些人根本就管不住，特别是某C。
为了进一步了解情况，我问他说“除了你说的原因之外，你怎么就管不住某C呢？”。他愣了一下，没有回答。我接着分析了一下他和某C的情况：从岗位看，你俩同样是技术序列，你是T7架构师，他是T5高级工程师，差了两级；在技术方面，他的技术面广，而你不仅面广而且对很多技术都有深入的研究；从经验看，你工作了八、九年，互联网头部公司的经验，而某C也只是在第二梯队的公司做过；最后从资源看，你还可以协调很多资源，但是某C只是负责自己那块的开发工作。
所以从上面的情况看，他不可能管不住某C。所以我接着换了一个问题，以下是我们的对话：
“是什么让你感受到你管不住某C呢？能举个例子吗？”我问道。
“最典型的就是让C好好工作，特别困难”朋友A说。
“好好工作指的是？”我问道。
“就是能按进度开发，该自测的自测，进度有延期的话，该加班加班”朋友A说。
“还有其他的吗？”我问道。
“差不多了，就是能按时上线最重要”朋友A说。
“那你和C沟通过吗？”我问道。
“沟通过，但是他不听。他就是那样的人，我真没办法。”朋友A说。
“他是什么样的人？”我问道。
“没法沟通的人，你和他讲道理，让他好好工作，他也不会听的那种人”朋友A说。
“给你足够的权力，那你打算如何做呢？”我问道。
“嗯。先讲道理利弊吧，一切按绩效考核评估，实在不行就开了或者调岗”朋友A说。
“一切按绩效考核评估，实在不行就开了或者调岗”。朋友A的逻辑是：如果沟通没有效果，那就需要惩罚措施。在我看来，惩罚措施变成了保证有效沟通的手段。但惩罚措施能是保证有效沟通的手段吗？与其说惩罚措施是保证沟通，倒不如说是为了保证C能够执行任务。
“他是那样的人”，当我听到这句话时感到需要警醒。朋友A已经给C贴上了标签——“没法沟通的人，你和他讲道理，让他好好工作，他也不会听的那种人”。如果我们已经设定沟通的对象是一个“没法沟通的人”，那我们还能有效的沟通吗？
通常，我们对于自己看不惯的想法或行为往往会给一个简单粗暴的负面的解释，例如：
你是因为有问题才会这么想或者这么做！
你这么想是因为思想不成熟；
你不靠谱；
你三观有问题；
你有病；
你不负责任；……
一旦我们认同了这样的解释，就失去了了解对方的机会，也失去了解决问题的机会。
此时，如果我认为朋友A的管理是有问题，那么我就极可能对他做出负面的评价，就如同他对C的评价一样。那该怎么办呢？
俗话说，人各有志，人各有命。同样地，人各有需。人的行为，一定是满足自我需求的。从需求的角度出发，我们可以做另一番了解。
以朋友A为例，作为一个技术岗的leader，带着6、7个同学，他现在可能需要的是工作上业绩带来的成就感和满足感。而他此时在获得成就和满足的道路上遇到了困难，他需要帮助。他需要有人能帮助他掌握沟通的技巧，更好地和下属沟通，去理解下属的需求，解决他和下属的矛盾，而不是给他一个管理岗位的title，给他奖惩的职权。
重要的话，在重复一次，每当我们认为一个人有问题的时候，我们就失去了理解这个人的能力。其实，我们谁都没有错，只是我们需求不一致。我们不能强迫谁收回自己的需求，而是用沟通增进合作。让我们坐下来谈一谈，让大家的需求都被满足，增进我们双方的利益。
同时，我们也不可回避的问题：总有无法一致的需求，无法满足的需求。那怎么办呢？如果需求确实无法被满足，那也就需要终止合作，这对各方都是有利的。而比起烦恼无法被满足的需求，我们更需要做的是关注他人的需求，真诚进行帮助。
最后，节选一段小诗送给大家
《懒惰与愚蠢》
鲁斯*贝本梅尔
我从未见过懒惰的人
我见过
有个人有时在下午睡觉
在雨天不出门
但他不是个懒惰的人。
请在说我胡言乱语之前
想一想，他是个懒惰的人，还是
他的行为被我们称为“懒惰”
我从未见过愚蠢的孩子
我见过有个孩子有时做的事
我不理解
或不按我的吩咐做事情
但他不是愚蠢的孩子
请在你说他愚蠢之前
想一想，他是个愚蠢的孩子，还是
他懂的事情与你不一样？
我们说有的人懒惰
另一些人说他们与世无争
我们说有的人愚蠢
另一些人说他学习方法有区别
因此，我得出结论，
如果不把事实
和意见混为一谈
我们将不再困惑
因为你可能无所谓，我也想说：
这只是我的意见
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