让下属听懂你的话

今天继续分享宁向东老师的管理艺术课，如何让下属听懂你的话

前馈管理

那么，什么是前馈管理呢？前馈管理，就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然。我第一次听到“前馈管理”的名词，并不是来自于管理学的教科书，而是一位经理人。这家伙每天至少有一半的时间是不待在自己办公室里的，而是在公司的大厅里面走动，他花了很多时间察言观色，以及和人进行简短交谈和讨论。

这家伙的情商极高，特别善于阅读下属的情绪，一个早会开完，他基本上就会锁定几个人，作为当天重点关照的对象。他有自己的一套理论。他和我说，按照他的理解，包括那些刚来上班的新人，所有下属其实都不愿意向上级求助，而更愿意向他们身边的老人求助。他觉得虽然这样也蛮好，但这家伙的控制欲极强，他担心自己会失控。而且，作为一个技术型的领导者，他本身也特别愿意参与一些一线的事务，他一方面要通过这种方式展示自己，另外一方面也因为这样不会失去技术上的手感。他对我说，作为一家提供技术服务的公司，我输不起，所以，必须要把事情想到前面。

他把自己的管理方式定义为“前馈管理”，这个理念来自于萨梯尔的“冰山模型”。按照萨梯尔的说法，所有下属的行动，都是基于一些对于完成任务、达成目标的准备动作、工作设计和实施方法，而这些动作、设计和方法，又基于他们的情绪、信念、工作理解和态度，也就是他们会用什么样的态度去实施这些动作。

下属的行动就像冰山水面的部分，是你可以观察到的，反馈管理的本质就是当这些动作不对、导致了负面结果之后，领导者才出面干预。而这位经理人的前馈管理，就是要在下属进行行动之前，先了解他们的情绪、工作设计等方面的东西，利用自己的经验提前影响下属的行动。

比如，在早会的时候，这位经理人如果发现了下属的情况不对，他就会故意在洗手间门前等着下属出来，像是无意中碰到一样，并不给他压力，和下属聊上几句。然后，察觉问题，分类处理，及时进行干预。

这位经理人会把下属的问题分为两类：是情绪和态度上的问题；还是做事方法上的问题。如果是情绪与态度方面的原因，他会想办法探听真相，尽可能地花时间去想办法化解。因为他的员工都有很多专有信息，所以，他希望人员的流动率越低越好，所以，他会想办法不让员工带着情绪和态度的包袱工作。他和我说，他甚至会有意重新安排员工的工作，让他们调整情绪，努力避免员工之间的情绪传染。

如果是做事方面的问题，他会很聪明地及时进行干预。不过，他对于下属的干预，非常有节制，而且更重要的，是根据他的判断做到甄别处理。有的人，他只会点到为止，尽量不破坏下属的主动性；而对于另外一些他不太放心的人，他就会讨论得相对详细一些。

他曾经和我分享过一个故事。他说，有一次一个人向他问路，问路的人要去的地方离他们的所在地有点远。一般人通常会告诉别人一个大方向，然后，再嘱咐别人到那里接着问。而他不然，他很详细地告诉了那个人怎么走。然后，他问那个人听清了没有，那个人说听清了。这家伙也很有趣，非要人家复述给他听，结果那个人除了大方向之外，基本复述不出来。他由此得到一个启示，当两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么。因为这位经理人的公司输不起，所以，在碰到关键环节和那些他认为应变能力不够的人时，他就一定会讨论得比较详细，而且希望下属能够记住重要的路标和行动路线。而且，他还会主动要求下属有事情不要怕麻烦，及时向他请示。

不过，这位经理人的前馈管理方法，并不是每一个经理人都同意的。有一次，我们在饭桌上讨论这件事，有几位在场的经理人都觉得这位经理人管得太细。一位经理人说，什么事都要这么去管，领导者哪有时间管大事；再说，找下属就是为了让他们解决具体问题的，而且还给他们那么多自主权，把事情做好了，还有不错的激励，为什么还要管那么多？大家略有争论，最后，这位经理人只好说了一句：我们输不起。