车间人员离职率高（生产部相对较稳定，后端质管部居高不下）
首先，生产部人员为什么相对稳定呢？
1、年龄偏大，操作工基本没有很年轻的，个人偏向于求稳定。
2、都有家庭负担，小孩基本都在上学，不能随便跳槽、离职、追求自由。
3、收入相对来说可以基本满足家庭、个人所需。
4、在玻璃行业呆久了，从事一个工种导致自身技能局限性大，如果不是被外部同行业挖走，求职面较窄。
小结：生产部人员离职机会成本大（可能存在得不偿失，包括工资、家庭稳定等）
对应的，后端质管部离职率高的原因有：
1、年龄小，自身受外界影响大，包括人生观、价值观，此处不留爷，自有留爷处的思想。
2、基本没有家庭负担（可能有结婚，或者有的有小孩，但可能还没有上学），离职后不能马上进入下一阶段工作的空档期负担小。
3、收入较低。
小结：年轻比较任性，基于无需承担过大的负担（包括赡养、抚育等），追求自由的个性，造成离职率高。
不管是高的还是低的离职率，都不关“企业文化”的事，因为到一线去问对公司的看法，广东人开口第一个字，估计是“叼……”。对公司文化的不认同，让很多人觉得现在的工作是让自己屈就，而不是内心渴望着这份工作。所以也不难理解有更好的待遇就走了（或者九年义务教育学完之后就走了）。
任何事物都需要辩证地进行对待，生产部人员稳定的背后存在什么样的危机呢？
我们假设生产部之中有50%的员工为老员工（包括高忠诚度的，不敢离职，心态好乐于奉献的，心态消极混吃度日的等等，总之是老员工），另外50%是新员工，这种新员工是流动性很大的。如果用水池来做比喻的话，那就是一边汹涌急湍，一边古井无波，这样的情况下根本不存在大浪淘沙的说法，因为我们的机制（育留用）根本都没有触发，我们总是在被动地大量招人，因为很缺，所以导致很饥渴，明知道有一些渣滓在血液中有害健康，还是要睁一只眼闭一只眼。
新人或流走或留下，留下的那些不排除有相当一部分是积极的，有抱负的，脱离了低级趣味的有着正贡献的阳光好青年：两三年下来，技能方面学得也差不多了，或者小有成就可以提出一些改善性的建议了。
这个时候，我们自问一下，环境怎样？如果碰到问题，除了当年带他的师傅，还有专业技术人员指导吗（包括技术问题，以及改善效果预估方面涉及的可行性分析、投入产出比等等）？如果需要一定的改善资金，公司支持还是自己掏钱？是否达成目标，到底是谁来评估？评估的时间是十天半个月还是半年或是一年？假如说达成了目标，对改善人员是不是有一些激励措施（包括金钱，荣誉，专用车位停放一个月或者其他）？如果可以借钱，那如果改善之后没有达成预期目标，这个单谁来埋？等等。这些都涉及到我们所说的改善环境。
好了，现在提出来改善来了，一方面缺少支持（就说：去吧，皮卡丘，做好了给你好处哦），一方面，班组之中可能存在一种声音“傻的吧，这都去搞，搞死你啊”，木秀于林风呼呼的摧残就是这个道理，瞬间处于孤立无援的状态之中，这种状态下我不清楚心里的阳光能照多久。所以就面临两条路，一是沉沦，一是转身。至此，不管他是什么选择，我们的积极的、有抱负的、脱离了低级趣味对公司对团队有着正贡献的阳光好青年已经不存在了。
因此，这样的团队之中一是难以培养人，等老员工退休之后，就剩下一些愣头青了；二是难以有提升（或许跟现在所说的一般效率陷阱也有一定关系）。
当然，扩张发展对人才的大量需求与人才培养切实需要的时间（人才成长周期）是一个矛盾，所以，我们还有另一手，那就是标准化。标准化首先让工作成为了标准件，逐步让员工成为标准件，最终得以固化，提升（改善-打破-重新标准化-固化）。
如果在继续维持现状的基础上，那就是标准化与潜在的人才梯队断层的赛跑，谁的脚步快，最终决定了是上升还是下拉。标准化的重要性也就不言而喻了。不过只抓标准化剑走偏锋也容易掉入只注重套路的陷阱，所以还是两手抓，两手都要硬！
未完待续……
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