腾讯文化是什么

前言 谁能定格一座正在喷发的火山

1.首先突然想到一点，就是说比如当年马云推销的时候，也有很多人拒绝什么的，后面成功了，当然是可以说自己曾经是多么辛苦什么的，可是这些都是成长必须经历的，没有什么值得好说的

2.三个问题

（1）为什么腾讯会成为当今中国市值最高，用户数最多，盈利能力最强的企业？它的成功是一次战略规划的结果，还是偶然的产物？

（2）模范而不创新，封闭而不开发，这样的说法是从何而来？

（3）中国互联网和美国互联网的异同

3.互联网经济重构了信息的传播方式

4.中产阶级家庭

5.“成长四阶段”：积累资源，资源的合理化利用，持续增长和对扩展中资源的合理利用

6.腾讯的做对的几件事：

（1）腾讯对于ICQ的模仿建立在微创新的基础上

（2）腾讯很早就提出了“用户体验”的概念，推出“会员服务”

（3）在创业后不久便开始谋求资本市场的支持

7.2008年腾讯拥有4个亿级入口—QQ，QQ空间，QQ游戏和腾讯网

8.华为总裁任正非

9.2012年，互联网的用户重心从电脑端向移动端快速平移

10.3Q大战预示着PC(Personnel Computer,个人计算机)时代的终结

11.微信的公众号属于真正意义上的中国式创新，它以去平台化的方式，让媒体人和商家获得了在社交环境下的垂直深入

12.马化腾的七种武器：

（1）产品的极简主义：主要体现在IM(Instant Messaging及时通信)细节美学  白痴主义（类似于傻瓜相机，就是很方便使用）

（2）用户驱动战略 ：技术驱动，应用驱动，用户和服务驱动

（3）内部赛马机制：QQ秀，QQ空间都不是最高层调研决策的结果

（4）试错迭代策略：小步，迭代，试错，快跑

（5）生态养成模式：进化论和失控理论

（6）资本整合能力：腾讯的开放能力定义为流量和资本，将前者的优势和战略设想，转化并放大为后者的动力

（7）专注创业初心

13.嬉皮士运动：性解放和摇滚乐

14.中国互联网没有经过早期的非商业阶段，一开始他就是一个资本的舞台，所以互联网本身的民主性，非中心性，在中国从来都没有被广泛关注过

15.互联网与房地产是诞生亿万富豪最多的两个领域，与后者的灰色野蛮相比，前者被认为是“阳关下的财富”

16.中国金融行业的长期封闭及懒惰，让互联网公司轻易地找到了在线支付和重建金融信用关系的突破口

17.国有资本迄今没有找到对其进行有效控制和获取垄断利益的路径

PART 1创业：1998-2004

第1章 少年：喜欢天文的Pony站长

第2章 开局：并不清晰的出发

第3章 生死：泡沫破灭中的挣扎

第4章 梦网：意外的拯救者

第5章 QQ秀：真实世界的倒影

第6章 上市：夹击中的成人礼

1.时间就是金钱，效率就是生命

2.你要知道，一切苦难都是值得的，没有人的青春是不迷茫的

3.1998年8月前后，广州电信公开招标（其实已经内定），但是马化腾还是决定试一试,后面是失败了，但是会重新考虑定位并出发

4.徐钢武为OICQ解决的痛点：

（1）把用户内容和朋友列表从客服端搬到了后台的服务器

（2）缩小软件的体积，似的下载更快

5.OICQ的发布日是：1999年2月10日

6.腾讯在技术研发上所坚持的“小步快跑，试错迭代”

7.初创期的中国互联网公司与美国的同行相比有很大的不同：服务器很贵，人工很便宜，为了提高系统承载量，程序员们会吧很大的精力投注于服务器优化

8.对于腾讯企鹅的形象，最开始是吧寻呼机和企业这两个logo一同摆在网上让用户去选择投票

9.“企鹅本来就住在南极圈，是最不怕冷的，为什么要把它的脖子上加一条围巾？”曾李青说：“这是是个好问题，如果每个人都问一下，就把这只企鹅记住了。”

10.VC(Venture Capital)风险投资：他们要的不是现在就赚钱的公司，而是未来能赚大钱的公司，他们不从眼前的利润中获取利益，而是通过上市或在出售，在资本市场上去套利。

11.华为公司推行的是军事化的管理，任正非本来就是军人出身要求每一个制度的执行都必须像军队一样严明

12.QQ的由来，是吴宵光在公交车上听到两个网友聊他们的OICQ号，把它叫做QQ

13.QQ推出了QQ资讯通和腾讯浏览器，这意味着QQ由一款纯粹的即时通信工具向资讯门户和虚拟社区悄悄转型

14.广种薄收

15.

16.没有人一直很顺，腾讯是最早盈利的互联网公司

17.腾讯的第一次组织架构：市场部门（M线，Martketing），研发部门（R线，Research）和职能部门

18.曾李青作为首席运营官，曾经带着他的市场部人员疯狂地 奔波于各地移动公司，一家一家地洽谈和签订开通“移动QQ”的业务

19.总办会是腾讯最为核心的决策会议

20.获利的办法，第一个想到的是广告。吴宵光想到的第二个模式是会员制度（中国互联网史上第一个增值的服务业务。第三个业务：是企业服务

21.产品开发部推出的第四个收费业务，是QQ号的注册收费。这是一个非常危险的尝试，让腾讯遭遇了舆论危机

22.QQ群最开始的提出意见是有人说：能不能在QQ上面建立一个固定的人员列表，列表中人员可以同时参与即时讨论

23.QQ秀

刚上线的时候，是把会员优先赠送试用

24.QQ秀再造了即时通信客服端的性质，功能与盈利模式，是腾讯对ICQ的一次华丽的告别

25.QQ秀出售的不是“服饰”，而是“情感的寄托”。

24.2003年：三个战略级的衍变

（1）与工程师文化相交融的产品经理制

产品经理制度被确定下来，谁提出来谁就执行，一旦做大，独立成军（傻吗机制）

（2）以Q币为流通主体的支付体系

（3）以特权和等级制为特色的会员服务体系

QQ秀和QQ会员从本质上来说都是产品，需要建立体系和进行流程化的运营，互联网从的收入增长取决于对用户情感需求的挖掘和对整个服务流程的掌控

25.2003年，马化腾决定进入两个新的领域：网络游戏和新闻门户

有了这个新闻门户，腾讯就有机会形成“一横一竖”的业务模式，即在及时通信工具之外，以门户为另一个入口，将所有的互联网服务囊括进去

26.当时刘炽平去拜访腾讯的时候，有一个小的细节，就是他把自己的QQ号印到了名片上，这个小的举动让马化腾感动不已。

刘炽平在两年多的时间里面几乎每天工作到凌晨两三点，亲自跑了20多家公司

27.关于腾讯的上市地点，刘炽平做出了一下的三点理由在香港上市：

（1）腾讯的商业模式在北美找不到一个可以类比的标杆企业

布罗代尔—“世界的时间”

（2）香港更接近腾讯自己的本土市场

（3）在香港上市还会带来一种可能性，就是作为红筹股，在未来有可能回归中国内地的资本市场

28.创业中的企业者都会面临三个方面的挑战：职权的授予，领导风格的转变和企业目标的转变

PART2 出击：2005-2009

第7章 调整：一站式在线生活

第8章 战MSN:荣誉与命运

第9章 空间：有别于Facebook的社交模式

第10章 金矿：“游戏之王”的诞生

第11章 广告：社交平台的逆袭

1.战略性决策的最终产物是虚假而单纯的，企业将市场与产品结合起来，通过新的要素组合，抛弃一些旧东西，并从现有地位扩张而达成新目标

2.“无线（增值）有100多亿元的盘子，我们必须进去；网友有70多亿的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿元的盘子，腾讯不能放弃；腾讯不能放弃的还有搜索，电子商务。”

3.我们一切都是围绕着以及时通信工具QQ为基础形成的社区和平台来做的

4.2001年第一次组织架构；2005年第二次组织架构

分别由5个业务部门和3个服务支持部门组成：

B0:企业发展系统

B1:无线业务系统

B2:互联网业务系统

B3:互动娱乐业务系统

B4：网络诶提业务系统

O线：运营支持系统

R线：平台研发系统

S线：职能系统

其中B1和B2为最主要的收入部门，几乎占到全公司总收入的八成以上

5.不依赖于个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系

6.腾讯提出：“提供一切在线生活服务”

7.腾讯多元化战略中的一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用QQ用户优势进行后发超越

但是这种后发超越，势必会造成两种情形的出现：

第一：腾讯会被认为是一个模仿者，而不是创新者

第二：腾讯以天下为敌，天下以腾讯为敌

8.腾讯为了保持后发进攻的优势，必然会在用户资源的垄断上不遗余力。“模仿而不创新“”以天下为敌“和”拒绝开放“便成为腾讯的”三宗罪“

9.一个好的互联网公司必须要有：产品；技术；市场；后方；稳定门户

10.第一个腾讯时刻：1999年2月10日，OICQ的发布标志着企业找到了专注的方向   第二个腾讯时刻：2005年8月。“在线生活”战略的提出意味着腾讯向全能性，生态型企业的重大转型

11.创新往往是遭遇的结果—郭士纳（前IBM董事长）

12.高级别的文明体从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的，挑战越大，刺激越强

13.2004年qq正式版：在技术上有三大特色：第一，强化了网络传输功能，打你提升了传输文件的速度，并支持断点续传；第二，推出了QQ网络硬盘和互动空间；第三，改进了QQ群的组织结构。这些对用户来说都是刚性需求

14.成本和利益要谈清楚，如果没有有形价值的互换，那应该有无形价值的互补

15.即时通行的三个发展阶段：由“技术驱动”模式向“应用驱动”再向“服务和用户驱动”模式的目标转变。在这一转变中，即时通信产业发展将呈现应用娱乐化，社区化和互动化，个人信息处理，无线互联网资源整合，安全性，本地化应用六大趋势

16.2005年，出现社交网络这个词

17.QQ秀天然成长在QQ平台上，而QQ空间需要营造自己的社区氛围和互动模式

18.数据化管理方法，就是系统性地思考问题，把所有细节都排列出来，然后按照先后节奏，精细化地解决，只有这样才能发现“看不见的问题”。

19.SNS(Social Networking Site)社交网络服务

20.“中国是世界上虚拟商品货币化的代表和领先者，中国的成功——部分归结于腾讯的成功——表明，’虚拟商品’很可能意味着巨大的商机。

21.“51要学的不是Facebook，而是卖保健品的史玉柱，占领柜台比什么都重要。”

22.腾讯与facebook的不同之处在于：

（1）facebook在实施开放战略的时候，是由下向上攻击的后进者，它以此颠覆规则，重构秩序。

（2）腾讯与facebook在关系链的底层设计上，有先天的差异性。facebook是公开的，大家都能看，腾讯是封闭的只有好友才能看。

（3）facebook除了平台以外一无所有，腾讯则是“平台加产品型”

（4）facebook获利靠广告，腾讯靠虚拟增值服务和网络游戏

（5）相对于facebook的全球化战略，受到意识形态的影响，中国是一个“孤岛型市场”，外来者不能自由地进入，而中国互联网公司出去，也非常不易

23.谨慎

24.互联网的特点就是一月三变，信息一旦跨部门传递，效率自然下降

25.史玉柱是由保健品行业转战到网游中的

26.摊开一张人员名单，让他们各自挑人

27.联众不是死于被模仿，而是死于没有应对，没有继续冒险创新

28.高级的团队，要做到：流量和用户资源的天才般的使用

29.腾讯文化：紧盯市场新热点，快速跟进优化，利用自己的流量优势实现整体替代

30.“我不盲目创新，微软，谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后在超越。”

31.“在线生活”既包括人际的网络沟通，信息交互和电子商务，同时也直指网络化的情感宣泄和展示

32.腾讯成为了一家越来越难以被定义的公司

33.腾讯网宣布改版，从“青年的新闻门户”向“立志做最好的综合门户”

34.想要去低幼化，那就拉高端的赞助和活动

35.传统意义上的广告是基于单项发送和接收，而腾讯网则基于互动分享和体验

36.MIND从效果，互动，导航及差异化是个方面重新定义了互联网广告的投放逻辑和评级标准

PART3 巨头：2010-2016

第12章 用户：小马哥的产品哲学

第13章 转折：3Q大战

1.“流变”：网络经济从改变进入流变状态，流变推翻既有事物，为更多创新的诞生提供温床，这种动态或许被看作“复合再生”，它源于混乱的边缘

2.推动迭代进化

3.如果没有对用户需求的深入洞悉，也就没有快速的产品完善反应

4.10/100/1000法则：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集1000个用户体验

5.一个让QQ 邮箱获得广泛口碑的创新是对大容量附件的发送功能。还有一个就是能够查看发送状态的查询

6.有一个细节的事情，就是熊明华根据马化腾和广州研发院在研发QQ邮箱过程中提出建议的1000多份邮箱中总结成一个PPT。这个也算是属于以量取胜

7.腾讯的产品观：小步快跑，试错迭代。亲近用户，体验第一

8.support产品交流平台

9.数据挖掘才是腾讯最具门槛性质的技术

10.腾讯：在虚拟物品销售和管理能力上的巨大成功

11.如何通过自身业务将平台间的优势整合在一起，并实现各自所在领域中的专业深度和前瞻创新，最终迸发出公司的整体实力的成长

12.“出外抢地盘，对内重协调”

13.日渐强大，无远弗届的腾讯

14.腾讯内部的分歧体现了腾讯在业务合作上的两个困境：第一，腾讯兼具平台运营商和产品供应商两种角色 ； 第二，腾讯拥有多个亿级平台，业务交叉推进，内部协调已经是困难，一旦涉及外部合作，自然更是麻烦

15.鲍岳桥只敢涉及：已经在投资的医疗器械和数据储存项目等（腾讯毫无关联的领域）

16.《长尾理论》：信息技术的显著特征是，在互联网上，任何商品，产品和服务的价格都有一种逐渐趋近于零的趋势

17.周鸿祎是一个很厉害的人，最开始是想求和，后面利用舆论等压力

18.腾讯的每一次重大的升级都会选在节假日之前，这会让对手措手不及

19.3Q大战：首先，周鸿祎很好地运用了新浪微博的平台，几乎每一次的攻击都是从他的个人微博开始的。其次，周鸿祎从一开始就“定义”了这场战争的性质，那便是“草根创业者对垄断者的反叛”

20.面对周鸿祎的超限战术：腾讯各个部门全力配合，组合应对

21.腾讯的技术部门的反击是很迅速的（腾讯技术也是厉害到不行）

22.人类的真实分为事实的真实和逻辑的真实

在互联网世界，似乎存在着三种真实：事实真实，逻辑真实和情绪真实

23.罗生门

24.唯平台论的奇特复活：一方面，对开放的呼唤促使垄断者深入反省，重新认识互联网经济的深层结构；另一方面，开放注意的信徒不再迷信“开放万能”，因为互联网的资本主义特征远比他们设想的要复杂的多

第14章 开放：新的挑战和能力

1.一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限，所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。——加里 哈默《管理的未来》

2.汤因比：对一次挑战做出的成功应战的创造性的少数人，需多长的时间才能经过一种精神上的重生，使的自己有资格应对下一次，再下一次的挑战？

3.企业是一个有思想，有欲望的物体

4.pony：过去，我们总是在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。

5.真正的危机从来不会从外部袭来，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业，勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难

6.要在文化中更多地植入对公众，对行业，对未来的敬畏

7.任何一个新鲜工具出现的时候总是会引起社会的惊讶，以及很多的关注，并且风靡一时。这个过程就好像长江三峡一样一路一险滩，在这个阶段过去以后，新鲜感逐渐丧失了，但是，这推动了社会结构的重塑

8.渠道强势时代迟早要过去

9.互联网不再作为一个独立的产业而存在，它将融入传统产业中。渠道时代，这个终究是不可持续的

10.广告模式是“产品经济”的产物，知识产权模式是“体验经济”的宠儿

11.再体验经济时代，媒体内容将会全方位融入其他产业中，成为一个价值的源头

12.以释放人的价值为着眼点，以个人资源为立足点，以云组织来凝聚，以云创新来推动

13.问题出在核心决策层对产业趋势判断不足，对整个行业和市场存在一种错觉

14.互联网公司应将战略诉求着力于创造需求

15.真正能够带领中国互联网公司成为创新之王的，是价值观，而不是各种各样的应用性技巧

16.开放是一个相对的概念，对人的开放需要认真，对其他国建的开放需要互惠，对贸易的开放需要法规

17.腾讯的开放：将原先封闭的公司内部资源转而向外部的第三方合作者无偿开放，包括开放API，社交组建，营销工具以及QQ登录

18.QQ导流和僵尸粉

19.能够战胜微博的，一定不是另外一个微博

20.挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功

第15章 微信：移动互联时代的“站台票”

1.腾讯：以营收论英雄

2.微信的几个爆点：图片分享—语音聊天—摇一摇+漂流瓶—查看附近的人

3.微信不是腾讯核心战斗团队的产品

4.张小龙：一方面，他对产品构建和细节打磨有着近乎偏执的熬好，而且与马化腾一样是一位极简主义和直觉主义者；另一方面，他又是文艺青年

5.内部赛马机制

6.中国互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术

7.在某一个场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键

8.“我们现在这个功能已经做到了极简，竞争对手不可能超越我们，因为我们是做到了什么都没有，你要超过我吗总要加一些东西，你一加，就超不过我们了

9.张小龙的产品解读：

（1）敏锐感知潮流变化

（2）用户感知需求

（3）海量的实践

（4）博而不专的积累

（5）负责的态度

10.“朋友圈”的出现，意味着微信从通信工具向社交平台的平滑升级

11.公众号的推出，是张小龙团队的一个发明，它兼具媒体和电商的双重属性，从而革命性地改变了中国互联网以及媒体产业的既有生态。

12.自媒体是中国人创造的词语

13.微信有可能成为一个新的桌面系统，从而建构一个内生闭环式的社交及商业生态链。

14.微信厉害的地方就是他的用户不再像QQ一样比较低龄化，它是覆盖真个用户圈

15.微信完全是为了手机而生的，所以在移动互联网时代，微信有极其重要的意义

16.微信的入口价值是很高的

第16章 年轻：手机QQ 的自我变革

1.有一个版本QQ为什么取消了在线离线状态显示。这是因为QQ尝试深度移动化自我变革

2.QQ是跨平台跨终端的，比较倾向于娱乐化；而微信只为移动端量身定做

3.QQ在2016年有两种打发：娱乐化社交和场景化通信

就是娱乐的基因和年轻的基因

第17章 互联网+：泛娱乐的环形生态

1.腾讯只做两件事，连接与内容，就这么简单

2.“泛娱乐战略”：以IP运营Wie轴心，以游戏运营平台和网络平台为基础，跨平台多领域的商业拓展模式

3.腾讯动漫做的两件事：

（1）与国外的动漫机构合作，引进高质量的作品，再以免费的方式反哺国内读者

（2）培育中国动漫的原创能力和生态体系

4.中国的数字阅读市场经历了几个重要的要素变化：其一，从PC端到移动端；其二，从草根阅读到主流阅读；其三，阅读产品的增值模式发生了变化。其四，阅读的社交化特征越来越明显

5.“微信读书“——阅读社交化

6.粉丝经济

7.文学和动漫创作在讲故事和树立人物形象方面是最有效和成本最低的环节，适合作为IP的源头

8.程武解读+：

（1）电影应该和”互联网+“结合起来，让互联网能够成为极大的助力

（2）希望电影能够在泛娱乐战略上”+文学“”+动漫“”+游戏“，成为一个繁荣的内容生态

（3）希望腾讯在电影方面也能成为一个开放的平台，大家一起来做有想象力的事情

第18章 失控：互联网越来越像大自然

1.技术的力量正以指数级的速度迅速向外扩充。人类正处于加速变化的浪尖上，这超过了我们历史的任何时刻

2.比自己对公司的控制力的丧失更可怕的，是公司自我生长，自我创新能力的丧失

3.《管理的灰度》：一个企业的清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间和空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素

4.马化腾从7个角度解释了灰度：

（1）需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度

（2）速度：快速实现单点突破，角度，锐度尤其是速度，是产品在生态中存在和发展的根本。小步快跑，快速迭代

（3）灵活度：做敏捷企业，快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要

（4）冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争，内部试错，不尝试失败就没有成功。

内部试错

（5）开放协作度： 互联网的本质是链接，开放，协作，分享。  互联网的很多恶性竞争都可以专项协作型创新

（6）进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化，自组织的能力

进化度，实质就是一个企业的文化，组织方式是否具有自主进化，自主生长，自我修复，自我净化的能力

（7）创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性，多样性的生物型组织的必然产物

5.腾讯第三次组织架构就是我么现在看到的这些

6.美国公司开始学习中国公司的某些做法，而中国公司则向更陌生的领域狂奔

7.微信的公众平台可以成为用户与实体世界的一个连接点，进而搭建一个链接用户与商家的平台

8.”互联网+“的基础设施的第一要素就是云

9.传统行业利用互联网技术，在云端用人工智能的方式处理大数据

10.美国人发明了推动进步的技术，而中国人找到了盈利的方法论。