2018-01-15

2018-01-15

危机管理（Crisis management）是一种组织或企业对待危害组织、股东和公共大众行为的重要事件的流程。工业和环境灾难危机管理研究始于1980年代。[1] 一般来说，危机有三种定义：(a)对于组织的威胁 (b)突发事件 (c)需要短时间决策的重要事件[2] Venette[3]另有一说"危机是让原有系统无法持续运营的流程"。因此，第四种定义为需要变化的流程。如果没有变化，则事件会演化为失败或事故。

与风险管理不同，风险管理是发现潜在的威胁，找到应对的机制。危机管理是应对已经发生的威胁，涉及更广泛的管理学定义，涉及需要鉴定、评估、理解和应对严重情况的技能和科技。

危机管理包括

应对危机现实和感官的方法

建立机制，模拟出现的危机，以及后续需要的应对机制

模拟在紧急情况出现时的沟通机制

在危机管理流程中，需要确定危机的种类，不同的危机需要使用不同的危机管理策略。[4]在潜在危机很大的时候，危机无法分解处理。[4]

Lerbinger[5]将危机划分为以下种类：

自然灾害

科技危机

对抗

恶意破坏

组织恶性行为

工作地点暴力

谣言

恐怖主义供给和人造困难

自然灾害 编辑

例子: 2004年印度洋地震 (海啸)

科技危机 编辑

例子: 切尔诺贝利核事故, 埃克森·瓦尔迪兹漏油事故

对抗危机 编辑

例子: PUSH组织(人民联合服务人类组织) 耐克抵制

恶意破坏 编辑

例子: 1982年芝加哥的泰诺事件

组织恶性行为 编辑

管理层采取的可能危害组织和股东的行为。[4] Lerbinger[5]定义了三种行为类型：

管理者技能偏差 编辑

管理者迎合短期的经济盈利，而忽视了更广泛的社会价值和股东利益。这种不平衡的价值观根植于传统的商业中，只注重股东的利益，而往往忽视其他股东，如客户、员工和社区的利益。

例子: 西尔斯公司牺牲客户信任[来源请求]

欺骗 编辑

管理层隐瞒或误导信息。

例子: 美国道康宁硅胶隆胸事件

管理层的错误行为 编辑

有些危机的爆发不是由于歪曲的价值观和欺骗，而是蓄意的非法和无道德行为。

工作地点暴力 编辑

由于员工或前员工在工作地点引起的暴力。

例子: 杜邦莱卡事件[来源请求]

谣言

危机领导力 编辑

美国弗吉尼亚大学达顿商学院组织心理学家Erika Hayes James提出两种主要的组织危机。[6]他把组织危机定义为“任何一旦公布于众会引来负面反应，并潜在威胁企业财务利益、声誉、生存和企业业务的情感情况。”[7]

突然危机

掩盖危机

危机管理中的模型和理论 编辑

危机管理模型 编辑

成功地处理危机需要了解如何处理危机。Gonzalez-Herrero和Pratt提出了危机管理的不同阶段，每场危机至少有三个阶段。

即将发生的麻烦和风险出现信号

选择市场的逆袭策略

贯彻变革流程，进行监控

管理危机计划 编辑

没有企业希望危机导致其生产停止，特别是带来大量媒体报道。公众的审视会发现更多财务、政治、法律和政府影响上的问题。危机管理计划涉及提供最佳的应对措施。[8]

紧急策划 编辑

提前进行紧急预案是危机管理的一个重要部分，是保障组织采取正确措施的第一步。危机管理团队可以彩排可能发生的危机，以及不同的情况出现。计划应明确唯一指定的面对公众的发言人机制，例如公司统一发言人或者是项目的执行人。在危机爆发的头几个小时是至关重要的，所以必须有效率的工作，彩排可规定每个应答流程的时间和时效性。当进行公司外部和内部披露的时候，信息应该准确、有说服力。提供不准确的、经过修改的信息，有可能让公司躺着中枪，恶化形势。危机计划应该包含信息披露指导，让决策者不仅仅考虑短期结果，而且考虑长期的决策结果。[8]

业务继续计划 编辑

危机无疑会导致企业业务的中断，业务继续计划可以最小程度上减少损失，首先，公司应确定保证企业运营的重要功能、流程，每个重要部门必须有自己独立的危机处理计划，以免导致全面失败。危机计划需要经过反复演练，保证其有效性，需要所有涉及人员都对情况保持敏感，尽最大可能处理危机，这才能让危机发生时所有团队成员更快、更有效地处理。[8]

结构-功能系统理论 编辑

结构-功能理论提出，信息披露网络的精细性和企业披露信息的层面。结构-功能理论把企业的信息流分为“网络”和“链接”。信息在组织内的流动称为网络。[9]

创新扩散理论 编辑

埃弗雷特·罗格斯的信息扩散理论说，创新是在一段时间内，通过一定的渠道进行沟通和扩散的。创新扩散发生在一个个人将新想法讲给其他人或几个人听的时候，作为最基本的方式，这个过程包括(1)有一个创新想法 (2)一个个体有使用或感知创新的经验 (3)另一个个体或其他单位还没有创新的知识 (4)一个沟通渠道将两个个体链接。

危机领导力 编辑

James将危机发生后，企业重组过程中的领导力分为五个方面：

建立信任环境

改革企业思维

发现明显、隐藏的企业脆弱点

做出明智、快速的决定，以及有勇气的行为

从危机中学习、分享经验

社交媒体的危机管理 编辑

社交媒体加速了危机传播的速度，社交网络如推特等的病毒式传播，让企业相关者可以比传统媒体更快地发布信息，让危机管理更加困难。[10]但是可以通过正确的训练、正确的政策加以弥补，以及采取正确的社交媒体监控工作，来发现可能爆发的危机。[11]社交网络也让危机处理团队可以随时接触、公布信息，了解危机如何影响股东的情绪，以及其他相关社会内容。

危机管理三步骤 编辑

预防：管理者采取行动，试图预防危机发生，并侦测到潜在危机的警讯。此阶段不可或缺的部分是要与利害关系人建立关系，开诚布公的沟通能使组织及其利害关系人更加了解彼此，也能帮助管理者在问题扩大之前，及早找出问题所在。

准备：在问题发生时做出详尽的规划来加以应对。这样的规划过程应包含指派一组跨越各种功能的人士，在危机发生时采取行动。危机管理计划(CMP)应该是一份详尽的书面资料，明确规范在危机发生时谁应采取什么步骤，还有一个重要的部分是通讯计划，用来指派一个危机指挥中心，并设立完整的沟通与讯息传递系统。

防堵：侧重在组织对于一个真实危机的反应，以及所有后续动作，迅速反应是很重要的，除此之外，坦承也是重大的关键，且组织应该说法一致，避免众说纷纭。