工作总结（2018-06）

6月工作总结:
本月主要做了6件事，完成4件，正在进行2件:
1.一时半项目场地清平和施工道路开通（6.20-6.25）完成
2.呆不住项目场地清平（6.20-6.22）完成
3.微民宿三期项目场地清平，完成
4.天然气施工道路修复（6.11-6.16）完成
5.微民宿一期竣工验收（6.2-至今），正在进行
6.天然气施工（6.22-至今）正在进行

在场地清平工作过程中，遇到几个问题：
第一，施工范围的确定，一时半的场地清理工作是否我们去完成，是否有合同规定，规定的标准是什么？
第二，施工要求的确定，清理场地的标准是什么，谁来决定？
第三，施工工期的确定，在什么样的情况下多长时间完成这个工作？

在一时半场地清平工程管理过程中，牵扯四个方面的关系，动迁办、呆不住、一时半、我们自己；
动迁办交付我们的标准不够明确，是场地平整，还是没有三合土？有哪些工作是要求我们自己做的？我们清理到什么标准交付小业主？
在清理工作进行中，呆不住施工方有一些工字钢放在一时半的场地上，没有在双方约定的时间内转移材料，使一时半清理工作推迟了近两周时间；
一时半的平面设计图没有室内外相对标高，从而导致清平工作没有参考数据，清理完之后也没有移交程序；包括在移交之后的管理工作如何进行没有明确；
在土方清运工作中，遇到合同的商谈权限问题，工程量的确定、工程造价的确定、工程款的支付流程、回款周期周期，以及现场临时追加工程造价的确定（现场要临时作出决定）等等问题都需要规范化，需要有理有据。

在处理这几件事情中，干系人有：村会计、呆不住现场负责人、一时半现场负责人、土方清运负责人；

在管理与干系人人际关系的工作过程中，遇到的最大问题是：与小业主之间的权责关系不明确，相互之间的权责不好掌握，从而导致沟通过程中出现过多误解；
这种误解主要体现在“多层管理上”，小业主有现场负责人，我们也有现场负责人，双方现场负责人在没有初级共识的基础上，往往出现因角色不同，会从不同的出发点思考问题，从而导致摩擦较多；
我的建议是：制定业主服务手册，规定双方的权责，制定服务管理流程，明确奖罚细则，做到事事有理有据，通过协议约束管理项目工作，提高整个项目的管理水平。

其他思考:
工程管理的三要素:1.管理目标，2.管理范围，3.干系人管理。

就一个建筑工程项目而言，管理的目标是:保质保量按期完成工作；管理的范围是:设计图纸中的所有内容；干系人管理:与项目建设的所有人员之间关系的管理，合作关系、隶属关系、制约关系等。

在这三个要素中，最重要的是干系人的管理，因为所有的工作都是以人为中心展开的，明确每个人的任务目标和职权范围，查缺补漏，才能将一个项目完成。

干系人管理中，最重要的干系人需求分析处理，什么意思呢，就是干系人的需求有分主、次、急、缓之分，不是所有的需求都得到满足才算好，十全十美是理想中的生活，而现实工作中，我们的获得资源是有限搞的，只能根据根据实际情况，完善合同条款约定，通过明确权责，有根有据的落实每一件事；
正是因为一个人的体力和精力是有限的，但干系人需求是不固定、也不可量化的，能够用20%的精力完成80%的需求就已经超越别人很多了，所以不必专门花太多的时间和精力在这不急不重要的问题上，而是利用碎片时间自然消化点这些任务。

往期工作总结:
《我在乡伴的第一个月（2018.05）》
《我在乡伴的第二个月（2018.06）》