俗话说铁打的营盘流水的兵，对于企业来说员工进进出出已是家常，当然一定的流动也是有益于组织的血液再造和进化。有些企业为了通过优胜劣汰保持组织内的斗志，实现减员增效的目的，主动淘汰便成了常用的手段，如果使用不当这也是副作用最大的一种减员增效手段。
说道主动淘汰，我在23年的第一篇文章里曾记录了年前负能量爆表的一段时期的经历，当时前前后后或直接或间接，处理了差不多6起员工辞退。这种劝辞多数情况下，是企业出钱，HR出力，用人部门出气，往往这种情况之下会让用人部门形成不良的路径依赖，简单粗暴，还美名其曰降本。
这不，又来活了，而且来得有些迅雷不及掩耳。一大早发现前天晚上11点多俄罗斯HR的同事发信息告诉我，第二天俄罗斯当地要劝退一名员工，并且补充道这个员工已经过了试用期，他们打算按照处理**的方式。看到信息我也没顾及时差，淡然的问了句What's the reason? 结果到下午的时候，等来的回复是因为客户抱怨，还告诉他们已经跟员工谈了话，令人吃惊的是这名员工还拿出了2月份一家客户的表扬信。对于跟他谈的客户对他工作不满意的反馈没有任何可以直接拿出来的书面证据，当然从员工的视角对于这样无理由的劝辞是不能接受的。
听了这前后矛盾的反馈，让我不禁思考哪里出了问题，便直接去找了员工的直线经理（中国派过去的干部）。这个员工到公司2年了，作为工程师的时候整体表现还不错，后来被作为Team Leader培养，正式这个提拔之后工作方式和处理客户问题的方式发生变化，从以前签字动手处理问题，到现在的只是转邮件传信息，被客户称为 “tourist” 。正是这个评价将不胜任岗位的标签贴到了这个员工的脑门上，领导不能再容忍这种信息传递者的存在，压力传导至直线经理，直线经理跟员工去谈，要求免去lead的只能，做回工程师，被员工拒绝，最终的决定只能是将人开掉。
回到解除员工的本质上，企业没有合理的理由，处在法律描述的违法解除的劣势地位，只能跟员工协议解除。因为按照俄罗斯劳动合同法规定，违法解除也是要双倍补偿的，对于工作了2年的员工当地惯例做法是需要有2个月的通知期，然后再跟员工协商赔偿解除的问题。箭在弦上不得不发，只能拉着总部的领导决策，给个补偿金的预算额度，然后找员工去谈，速速解决，这样看来相较于依法处理是生了时间和成本，但这也只是下下策，最终按照3个月补偿金协商解除。
复盘这名“优秀员工”被劝辞的过程，我们需要反思：
1，提拔干部的标注是否合理，提拔后是否有培训以及明确的要求？也许当时是业务急需鼓励努力的员工，但所需遵循的原则和配套还是需要跟上；
2，国内时长提到干部能上能下，在俄罗斯我们并未对当地晋升及免职的法定要求做深入研究，并制定合理的机制，导致后期免职时陷入被动，导致最终不欢而散的局面；
3，管理举措确实，发现员工不胜任领导岗位以及确定要处理的决定后并没有做任何管理举措，提出反馈改正意见，或收集不胜任的等证据，导致在后期协商解除时处于被动局面；
4，业务紧急时，急需用人掩盖了员工身上的不足，当业务不足时同样的晕轮让员工的缺点也是成倍放大，最终还是管理机制及流程所致。
培养员工企业是要付出诸多成本的，优秀员工的退化直线经理负主要责任，同时也映射出种种管理方面的漏洞，健全制度流程，为员工工作营造健康发展的环境才是企业与员工双赢的保证。
《“优秀员工”被辞退，到底哪里出了问题？》
Wednesday 29/03/2023
简 书2023/005
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