企业的“企”，分拆下来，你会发现，将人拿掉，这个企业就停止了。所以，在一个企业当中，最最核心的就是人，再精准地讲就是人才。
为了留住人才，企业家费尽了心思和脑筋，早期多数以高薪或者高提成来吸引人才。走到今天，高提成的方式已经受到非常大的挑战，高薪却不一定是一个合理的方式，企业主经常是付出较高的代价，却未必获得真正优秀的人才。其实，现在的人才要的不单是一份工作，而是想要一份事业，也要一份归属与荣耀。
于是，各大公司纷纷提出一个概念——企业平台化。平台化并非只是一个口号，更要匹配较好的机制，当下比较适合做平台化的机制主要有：1、阿米巴；2、股权激励；3、合伙制。
阿米巴的本义就是将企业划分成一个个的小集体，让部门长发光发热，成为这个集体的领导人，虚拟股东，通过一套核算机制，让部门长当家作主，甚至让人人成为经营者。可以说是非常符合中国人的人性，也符合企业主的心态，毕竟阿米巴是虚拟股份，没有从根本触及企业主的红线。
然而，高端人才的期望值往往不仅仅如此。于是将阿米巴奖励机制进行升级，要进行股权改革、合伙制改革，那么问题来了，中国的老板普遍缺少安全感，他们并不惧怕分钱，他们更加惧怕，分了股份、分了权，公司还是自己的吗？较少的股份比例如何有效地掌控公司的经营权、决策权？我向大家推荐三种方式：
第一种：设计控股公司。一般要掌握公司控制权，至少要占股51%，但如果股份小于51%，怎么控制公司决策权？举例如下：成立控股公司X，原始股东某甲只需要在X公司占股51%，然后通过X公司控股子公司A，X公司占A公司51%的股份，股东甲相当于用26%（51%*51%=26%）的股份控制A公司。
第二种：成立有限合伙企业。前两年新三板刚刚兴起的时候，很多公司都争先申请上市，应该对有限合伙企业的概念不陌生。有限合伙由普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP）组织，其中普通合伙人承担无限责任，享有决策权，而有限合伙人承担有限责任，享受分红权。所以很多上市公司为了激励员工，会成立一个有限合伙性质的激励平台，由原始股东担任GP，其他员工作为LP，进行股权激励，而决策权牢牢地控制在原始股东手中。
第三种：签订表决权委托协议，或者股权代持协议。简单的说，如果原企业主在经营方面有独到的优势，其它投资人或者股东对原企业主有依赖，企业在进行增资或者股权激励时，可以做到同股不同权。原企业主即使股份低于51%，也可以向其它股东要求更高的表决权，甚至要求代持其他股东的股份，其他股东即使超过51%的股权，但他们只有分红权，或者表决权较低。通过协议的方式明确各自的权利义务关系，列入公司章程。这种方式原来在法律上属于相对比较模糊的地带，法律未必支持，但考虑到商业的本质，尊重股东自身的想法，现在法律上也开始支持这种做法。
所以，在中国，有很多典型的企业，决策人股份并不高，却牢牢掌控者企业，如：马云、任正非，一个上市的庞大企业、一个未上市的顶级企业，马总与任总都是股份极低，却永远是企业核心的核心。
为了适应当下社会的发展需要，也请企业主们尽快作出改革的决定，否则一定有人愿意代劳，先行改革，设计出更出色的激励机制，而人才一定会被其他人吸引，天下一定属于人才多的团队。（www.pmtcmc.com）
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