打一个比方，聪比方提出得那一刻就开始建立新的说明方式。等于说换一个说法，从另一个熟悉的角度帮助人们理解一件事。
打比方，类比，比喻，不考虑细微用法的差异，从本质上讲，它们都是一个东西。
类比是用一个熟悉的事物说明另一个不熟悉的事物，或者用一个熟悉的事物说明另一个熟悉事物的某个关系。
通俗的说，就是用A去说明B，但是A不一定是B。否则这个类比就不是类比而是同类。
一个精彩的类比应该包含三部分要素，第一它必须为大家熟悉，熟悉不是通俗易懂，而是这个事物大众化，我们都知道它是什么。第二，它要足够简单或影响，我们要用类比去说明另一个事物，不能这个事物就非常难以理解。比如有人用茫茫宇宙的变化来形容一个物理原子不规律运动的现象，那等于更加难以理解。
第三，类比要抓住核心逻辑或者矛盾。一个类比一次最好能够说清楚一个主要问题，而我们用一个类比解释两到三个就不合适。所以说类比应该是唯一指向的，有特定场景的，而不是通用型的。比如，用一代宗师与徒弟的武学传承的关系来解释管理者与业务员的教及管的关系，但是不能同时用它来阐述他们之间的管理方法差异化的问题。
总之，合格的类比应该是简单易懂，场景单一，关系清晰。它的反面就是一个失败的或者混乱的类比。
我们说老板与员工的关系是什么样的，有的人说是金钱买卖关系，有人说是利益交换关系，有人说是上下级管理关系，这些都对，但是他们的关系可以像武学宗师和徒弟的关系，师傅教弟子本事，弟子习武壮大师傅的门派。也就是双方互相成长的关系。
还有，我们总说公司要上各类系统工具，为了给管理层提供决策数据，为了让一线执行更规范，为了让信息流更顺畅，其实这都不一定是真正的系统与企业、管理者、员工的关系，我们以为系统可以成为万能的金箍棒，给了员工就是威力无穷的法宝，给了管理人员就是照妖镜，照出一切善恶。给企业就是一个核心竞争力，镇馆之宝。可是实际上，系统没有做成金箍棒，反而做成了金箍、紧箍、禁箍。给业务员戴上一个又一个箍，然后管理者用它做什么呢，员工干的出色，它就是摆设，员工干的不好，那就开念紧箍咒。对于企业而言，有了这个箍，不怕员工是威风凛凛的齐天大圣，在它面前也不过是一只听话的小猴子。
其实如果我们把视野放大，看远一点，会发现很多经典书籍得作者都是类比的感受。比如《谁动了我的奶酪》，这本书不用往下看，单是奶酪就是一个最佳的类比。什么是你在乎的，什么就可以是奶酪。比如有的人在乎金钱财富，奶酪就是财富。有的人在乎世人的眼光和称赞，那它就是名声。有的人在乎好的工作机会，那它就是职业发展空间。它也可以是爱情，亲情，友情等等。
这个时候再回来看，系统与员工、管理者的关系，我觉得它更像是一本操作手册，或通关秘籍。
没有它得时候，大家做事更多靠经验或者主观判断，想要通关不得不大量实践和试错。有了它不能让每个人都通关，但是能让以前只能考六十分的，全都考到八十分以上。如果是五十分的，轻松考过七十分。它是秘籍，是教你如何规范做事的秘籍，按照它告诉你的，你一定可以得到良好，一定不会不及格，但是不一定都得满分。满分需要环境绝对的匹配。那这个秘籍是什么呢，应该是一本操作指南，它绝对不是一堆真题模拟卷，也不可以是一堆百科全书。更确切的说，它就像乐高的操作说明书，按照书上写的，你一步步做下来，可以拼成很多的图案，但是一定是有限数量的。
网友评论