如何建立小团队之间的共享意识呢？
三个着力点：组织架构、空间、人际沟通——会议。
先说组织架构，看张图。
左边代表的是我们熟悉的传统的条块状组织架构，不重合，有交集的、重要的连线就是下属与管理者之间以及管理者与管理者之间的那条线。右边的图，相较于左边的图，有交集的部分更多，部门与部门之间的横向联系更多，就某一责任大家要共同承担，要协同，作者用球队来对比，球员不单单要在自己的专属区域内飞奔追逐，还要常常满场狂奔。“与同事建立私人关系，并且对大局有全面了解会耗费大量时间；而大家共同承担责任则会产生一些冗余。不过这种冗余在影响效率的同时，却能够使团队获取高度的调整适应能力和有机性。”
如何建立起具有更多横向联系、共同担责的组织架构呢？
你的奖惩制度是鼓励彼此间竞争？还是合作？“科尔曼鲁伊斯说，海豹突击队基本水下爆破训练‘在第一天就把个人英雄主义消灭掉’，这种对团队成功的强调，使得团队成员会寻求互相合作。互相信任，并把团队的目标视为自己的目标。不过只有当人们看到现实环境是各部分互相依赖时，才会互相协作。在海豹突击队水下爆破训练的冲浪通行项目中，只要有一个人失败，整个小艇就会倾覆，然后小艇上的整个团队都会受罚，而受训者从中也会学会合作。”
嵌入计划与联络官制度，这是作者所使用的两个概念，个人理解本质上都是把自己团队内的优秀人才派驻到兄弟协作团队去驻点工作，前者，嵌入计划，被派去的人是完全与兄弟团队共同工作，融入其中成为一员，工作一段时间；后者，联络官，和字面意思一样，被派去的人成为了两个团队的接口。
“之所以这样做（嵌入计划），是希望让我们的行动作战人员从其他团队的视角来看待一场战争，同时他也可以与其他团队的人建立起私人关系，这样一来团队之间的关系就融洽了，而这种融洽以前只会出现在一支团队的内部。”
“如果b部队的一名作战人员，比如小布被交换到了a队，则a部队不会把小布看成是一次性的特例，而是把小布看作是b部队的代表，这样a部队对小布的情感与信任会扩展到整个b部队，即便在b部队，a部队只认识小布这么一个交换生也是如此，这种关联性的肌体组织会越长越强韧。当这些交换生回到自己的原属部队，他们对于原先是竞争对手的部队的赞誉，会逐渐扩散开去，从而加强两支部队之间的联系。于是我们就慢慢的获取了我们所需要的团队之间的互信，从而战胜团队中所存在的囚徒困境。”
再来看一个联络官的例子。请先设想一下，如果有一天你的老板让你派一个人去兄弟团队做联络官，你舍得让你的精兵强将过去吗？
作者提到一个联络官，一开始进去是不被信任的，无法接触到任何情报，也没有任何事情可做，于是这个人就自愿的去倒垃圾，每天下午他都一个办公室、一个办公室跑，把垃圾收集到垃圾箱里，这个过程中他发现一个大使馆的同事，喜欢吃去骨鸡胸肉三明治，然后他就让特遣部队派来的人，下次多带了一些这种三明治，那么这个过程中，就渐渐的跟他们熟悉了，然后在一个关键的时刻，当伊拉克首都局部恶化的时候，这个大使馆大使就找到了这个联络官，向他询问是否知道如何进行武装保护，以及如何应对日益严重的伊拉克基地组织威胁。很庆幸，被派去的不是饭桶，而是一个优秀的作战人员，他完全有能力有资格来回答这样的问题，提供这样的帮助，关键时刻他给出了大使所需要的答案，从而获得了对方的信任，这个联络官也开始在节点上发挥很大的作用。在这个过程中，依然不停的给这个派出去的联络官提供情报，并且授权，只要觉得合适，就可以把这个情况分享给其他人，这样大家就会对战争有个全套视角的理解。“信息分享是很关键的，因为我们或许有一天也会请求先前曾经受益的机构反馈一些信息给我”。
好，再看第二个着眼点——空间。
在你的组织里，从办公空间角度看，是否鼓励跨部门、跨团队的沟通交流呢？
“在20世纪80年代早期建造的几栋办公楼中，为了强调安全性，建筑上是没有窗户的，走廊分隔出一间间小办公室，而这些小的办公室就被分割成几个部分，几乎没有公共的部分，让职员彼此互动，对于访客的严格限制，进一步把特遣部队与布拉格堡基地内的其他机构疏离了开来。”
我回忆了我曾经的某个办公场所，一行行的格子间，一个部门是一片，小科室占其中一行，大的科室占两行，虽然旁边的空地上也摆设了小圆桌和沙发，但是当大家都在安静工作的时候，如果你不是一个有管理职级的人，从自己的部门走到其他部门的行道中去，总是觉得有些突兀，走神而没有专注于工作的人会想：你来干嘛？热情的同事可能直接会说：你怎么过来了呢？大家并不认为这种走动是件自然的事情。
我很好奇是否有空间设计师从空间这个角度研究过如何打造一个鼓励跨模块交流的办公环境？
第三个着眼点，会议，工作场所里最高频常见的沟通场景。
你的会议设计是否鼓励大家充分对话，共享信息？会议流程是什么样的？
从作者的案例来看，一个好的会议具有这样的特点：1、是双向的信息交换，是对话，而不是单向的命令发布或信息陈述；2、是一次学习的过程，互动中呈现了思考的逻辑与过程，大家可以学习如何决策；3、支持迅速行动，并从行动中获得反馈与反思，快速迭代。
“作战情报简报会议也成为我最好的管理工具。我们的组织分布在全球，有几千名成员并非由特遣部队直接掌控。作战情报简报会议，固然没办法让我拍拍这些人的肩膀，表示鼓励，但通过视频还是能够传递出许多的意思，许多的鼓舞，我们这些领导层开始明白，这个平台不是那种传统的军事简报会议——下级人员漂亮的将最新情况叙述一遍，然后希望老大们别提出什么问题——而是一种互动性的讨论，如果一个人有4分钟的发言时间，则最新情况的陈述最多也只有60秒，剩下的时间则是汇报者与上级领导之间开放式的对话，网络中的任何人，如果发现有重要的东西需要说，也可以插话，我们不会再生硬的、干巴巴的问诸如有多少这类问题，我们的谈话是互动性的，范围广泛的，比如你为什么这么认为，这种互动性的谈话可以让人获取新的视角，并且增进我们分布在全球的人员的互相理解程度，更重要的是，这会让组织内所有的成员都看到，问题在被解决，并且理解领导团队的一些看法。
这使所有成员都能够获得解决类似问题的技能和信心，也就不必安排进一步的指导或者培训了。让成千上万的人参与日常的互动，也能省下大量的宝贵时间，这些宝贵时间原本都被用来澄清互相间产生的各种问题，以及获得各种行动的许可。
各种作战情报的整合是会议的精髓，一名图像分析师，可以就最近敏感区域的一些变化，在会上进行汇报，如果他在伊拉克时间下午5点的时候回报，则游骑兵作战人员可以在数小时内突袭这栋可疑的房屋，而在第二天的作战情报简报会议上，另一名分析师就可以谈一下，在这对房屋内所发现的汽车炸弹等炸药是哪些化学成分，而刚才那名图像分析师也可以从作战情况的汇报中获得内心的满足，毕竟他的工作拯救了许多生命，他也能够知道他的努力直接影响着战场上的成败，而不仅仅是在特区办公室里制造一大堆文书。我们的组织不是自顾自“变得更聪明了”，“做得更多了”，而是做起事来更聪明，同时不断的学习。”
看书过程中我在想一个问题：跳脱出每年一到两次刻意而为的团建活动，是否有些什么与业务场景融合更紧密，且非常适合塑造共享意识的场景呢？其间一直没有找到答案。偶尔机会参加了任伟老师的《团队对话力》工作坊，突然间发现组织内每一次对话的场景，无论是一对一、一对多、多对多都是领导权威可以改变组织氛围的机会，他首先可以做到坦诚，分享他的思考逻辑与潜在假设。当然，前提是他想打造一个灵活的赋能型机体。
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