背景

前几年我们在云计算方向上创业，刚开始我们拿了上千万的投资，一开始两个月我们开始做IaaS，在openstack基础上，我们研发了自己的云管平台。接着我们继续开发基于docker和kubernetes的CaaS平台。等我们开发完成去市场验证的时候，发现根本无法落地，花了好几百万做的公有云也是毫无建树。这个时候我们预感到不对劲了，因为这与我们的认知完全不相符。
之前定战略的时候，我们以为云计算这个行业肯定会大火的，再结合容器这个刚出来的新技术，加上老板们的资源，一两年内肯定就上市了。但是市场狠狠的教育了我们，我们做的产品根本无法落地，没有应用场景。
对于外部的大B企业来说，人家肯定选择bat大厂，谁肯花这么多钱找家小公司来做，做着做着资金链断了就黄了。
于是我们开始调整战略，既然产品卖不出去或者卖着产品，到客户那边就被按着做项目了，又亏本了。还不如免费送，我们收服务费。基于这个战略，我们与BAT大厂建立了战略合作伙伴关系。通过给大厂做服务，我们幸运的活下来了。但是后续怎么发展，像压在胸口的一块大石头，压的我们喘不过气来。因为马上要迎来资金链的压力了。
因此，我们需要事先做好关键假设、业务拆解等前置调研，再有针对性的做好战略规划，也就不会浪费这么多时间和精力了。

关键假设及验证

一、关键假设基于价值假设和增长假设两个维度来构建：

1.价值假设
你提供的产品，到底对于消费者有没有价值，大家会不会为此而买单。
2.增长假设
增长假设是指能够快速的复制、扩张和传播。
增长的前提是你提供的产品真正的有价值，如果没有验证价值假设，聊太多后面的增长假设意义不大。

二、验证云计算服务战略

对于云计算产品来说，都是基于开源产品做的二次开发，产品的同质化很严重。这时对tob企业来说，公司品牌很重要，像BAT大厂，人才济济，技术兜底很easy。因此，根本不会选择创业公司。
对于价值假设来说，我们产品有价值么？肯定是有价值的，但是人家不会买。理由上面也已经说了，tob企业不信任。
tob企业不愿掏钱购买创业公司的产品，也就没有增长假设这一说了。
因此，我们需要调整战略，既然产品卖不出去或者卖着产品，到客户那边就被按着做项目了，又亏本了。还不如免费送，我们收服务费。基于这个战略，我们与BAT大厂建立了战略合作伙伴关系。通过给大厂做服务（也可以理解为外包，小厂的无奈），我们幸运的活下来了。

三、改进

虽然不愁项目了，但是光卖人头赚不到大钱，更别提上市了。
因此，还需要进一步的研究下一步的战略。
我们在实施的过程中发现，这些大厂只卖产品，不做业务层面的定制化开发，这就给我们带来了一个新的契机。
有了云计算平台后，用户需要做一些微服务拆分。我们正好对云原生一整套方案玩的比较深入，可以搞搞。
之前做产品，都是基于市场现有的竞品做分析后，提供一些同质化的产品，tob企业不会要。
但是傍着BAT的大腿，我们可以顺利拿下业务层面的微服务拆分，结合容器云平台的实施，完成云原生的cicd流程，顺利为tob企业实现devops一体化。
这样既有需求，又有理想的解决方案，商业模式也ok，只要bat这些大腿能不停的接到项目，我们就会不停的增长，对于我们来说是非常开心的事。

结局--题外话

当然，理想的美好的，现实是骨感的。疫情来了，互联网寒冬来了，资金链断了，结局也是注定的了。

复盘

在提升创业验证效率的路上，有哪些容易犯的错误呢？

第一、拆解不够细致和全面

每一次拆解关键假设时，尽量先拆细，先做加法，再从N多假设里选出最关键的那3条。
千万不要一次只想3条，3条都关键，然后忽略了其他的关键假设，要通盘思考。

第二、没有掌握验证加上的顺序，选择最优的验证方法

1、当你抽离出来了你的几条关键假设，你会按照怎么样的顺序去验证，是不是能清楚判断优先级？
我建议先验证风险最高的1-3个假设，如果通过了，在投入更多资源，依次验证。而不是一揽子计划，整个项目一起验证。这样又可以进一步降低验证成本。
2、你针对每个关键假设的验证方法是不是当前的最优解，时间长短、资源投入等，以及是不是足够MVP，验证方法要具体，验证过程还中有很多细节需要关注的。

希望能够完整拆解业务假设，找到风险最高的关键假设，尽可能地用低成本的方式验证它。