学习型组织是指组织通过更新员工的知识结构保持创新能力的理论和实践。学习型组织的一些概念最早是由哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）和舍恩（D.A.Schon）在1970年代提出，麻省理工学院的彼得·圣吉1990年出版的《第五项修练》从五个方面对学习型组织进行了详细的阐述。
2003年4月2日，作为组织理论创造者之一的马奇在布达佩斯大学经济学与公共行政管理大会上就组织是如何学习的？能否通过提高组织学习的速度和精度培育组织智慧？两个问题进行了阐述。马奇一辈子都刻意与实务界保持距离，在学术的象牙塔里自由穿梭，本文看似无用，但对于理解复杂不确定时代组织适应具有很好的价值。
关于组织学习的学习
组织学习需要从过去的经验中学习，那么从经验中学习一定可靠么？在马奇看来，经验是蹩脚的老师，在增长组织智慧中学习是有用的工具，但并不是可靠的工具。在《经验的疆界》中，马奇把从经验中获取智慧的方式分为两种：一种是【低智学习】，指不理解因果关系而照搬被学习者的行为；一种是【高智学习】，指在理解因果关系的前提下进行学习。
具体来说，由于历史的复杂性及人类认知能力的有限性加上适应过程中容易出现的系统性风险，组织在学习中容易犯三个错误："只顾短期不顾长期、只顾局部不顾整体、积累能力放弃尝试"。
只顾短期不顾长期，例如依靠广告销售与打磨产品；做贸易的事而不在科研上投入。
只顾局部不顾整体，例如串货现象，员工不愿意牺牲局部利益成就组织。
积累能力放弃尝试，例如IBM错失PC时代——生活在大型商用机高利润回报中，不愿意推出新的技术。
组织学习的两个基本命题：探索与利用
组织在学习中有两个基本命题：探索和利用。组织在决策时希望找到一种最佳的资源利用方式，但在决策中面临【双臂老虎机】的困局——把一部分资源投入到貌似最好的方案上，同时用剩下的资源探索可能更好的方案，当寻找到最佳方案时组织停止探索。
但是，何时才算是探索和利用的最佳平衡？“从短期来看最好的探索和利用从长期来看不一定是好的，对于个别或者部分行动者来说是好的平衡对于所有行动者来说不一定是好的。”
实现两者的平衡是一个难题，类似于日常生活中，个体寻找自认为最好的生活方式。唯一能够给予我们答案的是时间，马奇认为：“一般而言，时间越长，空间越广，最佳策略越靠近探索那端。”问题是，组织是否有能力和耐心到达探索那端。
组织学习对局限：偏袒利用
虽然组织学习的两个基本命题是探索和利用，但是探索相比利用意味着更大风险、更长周期、不确定性更强，于是组织在选择时更偏袒利用。
组织适应过程具有隐性的短视（只顾短期不顾长期、只顾局部不顾整体），组织学习和组织竞择的主要机制都具有短视性。适应过程偏袒短期获得收益、长期付出成本，以及局部获得收益、整体付出成本的方案；怠慢短期付出成本、长期获得收益，以及局部付出成本、整体获得收益的方案。
此过程容易出现两种陷进：【失败陷进】和【成功陷阱或胜任力陷阱】。失败陷进是指组织在探索中一直失败，最终没有积累足够的经验，在任何事情上难以形成竞争力；成功陷阱是指组织因为当前的成功，不断在某一方案积累经验，最终导致“组织变得如此胜任某一方案，已致难以转到另一方案，结果让长期适应变得更难。在《创新者的窘境》提到一个观点：新技术在早期总是遭到歧视，在产品性能、市场占有率、利润率上难以超过旧技术（成熟技术）并且带有很大的风险，但是一旦新技术成熟，对旧技术则产生颠覆性的影响。
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图片来源：《创新者的窘境》
克服组织学习局限方法：利他主义和自我控制
那么有没有方法弥补组织对探索的偏见呢？马奇提到两种方法：激发【利他主义】（牺牲局部利益成就整体利益）和【自我控制】（牺牲短期利益成就长期利益）。
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鼓励探索：对新想法有耐心，长期考虑。
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容忍失败：为成功者提供激励，为失败者提供破产保护。
克服组织学习局限方法真有用么？
通过激发利他主义、增强自我控制、鼓励探索等方法能否让组织更好的适应环境？
组织的探索是有成本的，在鼓励探索时好的想法和坏的想法一样多，但是很难区分什么是好的想法，什么是坏的想法。好的想法毕竟是少数，并且好的想法在初期往往违背既有知识，过滤坏想法时也会过滤好的想法。这面临着一个两难的困境。
关于组织学习的建议
前面已经说明了环境的复杂性和组织通过学习适应环境的局限性。利用与探索的平衡问题非常精妙，如何把握度需要智慧。诚如马奇所说：
长期来看，低速度、低精度的适应好于高速度、高精度的适应。
学习型组织的追捧者必须认识到：尽管适应是一个强大的组织智慧工具，但是世界上没有奇迹。
结尾
信息化时代，世界正变得极度复杂和不确定性，与个人和组织而言如何适应环境是不得不思考的问题，探索与利用的平衡需要细细的体会、深深的爱。
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