王健林4 王健林的万达广场
昨天我们讲了王健林的管理之术。王健林通过对万达内部的制度设计和管控，来实现对每个环节、项目的把控；又通过对自己和员工的高标准要求，来确保执行，实现每个环节都按照进度要求推进。
这才使得万达能在政府和商家中保证信用，在行业里站稳脚跟。今天，我们来讲讲，万达集团最重要的商业项目——万达广场。
现在很多城市都有以万达中心的商圈，万达广场已经成为一个城市的地标性建筑，它有一种魔力，能吸引很多客户来购物，带动实体消费需求的增长。
那么万达广场是怎么来的呢？为什么每开一个万达广场都人气满满？万达广场靠什么盈利？
• 万达广场的诞生史
自从王健林决定做商业地产以来，万达广场的项目就应运而生。万达广场成立之初，并不像今天我们所看到的万达广场那样繁华，人不多，没有名牌商家，更没有电影院，娱乐场。
它经历三轮的洗礼，每一次都是涅槃重生。
2001年，第一代万达广场出现了。王健林分别在全国六个城市开了六个店，都在核心商圈，都是最好的地段。
当时采取单店模式，每一层只有一种商业形态。当时王健林根本不懂商业地产，主要就是靠销售小店铺赚钱，也经历了很多磨难，打官司、退租、退铺，什么情况都遇到过。
但是仅凭铺位散售，难以支撑万达快速开发的现金流。第一代万达最终因销售店铺有限，又没有多少人气，难以持续下去，王健林不得已只好打包卖了。
2004年，第二代万达广场出现。这次王健林吸取之前的教训，规模较第一代扩大了两至三倍，增加了百货、影院、餐饮等多种商业形态。
这次的规模更大，销售面积更大，但也仅仅是第一代万达的简单升级而已。没有步行街，整个项目没有灵魂，店和店之间没有联系，人流设计不合理。
二代万达规划硬伤和开发模式依然不成熟，直接导致了9个万达广场的转手。这促使王健林转变思路，改变单一租店铺的模式。
王健林吸取了前两代万达广场开发的教训，推出第三代万达广场——万达城市综合体。宁波万达广场是第三代万达广场的代表性建筑。
增加了室内步行街，来这里逛街的人不仅可以快速的到达品牌店；还设计了中庭，有采光，冬暖夏凉，环境舒适。不仅如此，还加了电影院线、餐饮和娱乐设施。
第三代万达广场是万达独创的商业地产模式，将室内步行街与商业大楼结合在一起，打造一个巨大的城市综合体；集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈；
又通过住宅，公寓、写字楼、商业外街等可售物业的回笼资金，支持购物中心的开发与运营，有效解决了现金流的问题。
凭借这一模式和万达强大的执行力，快速在国内复制并取得了阶段性的成功。
万达广场历经三轮整改，我们可以看出王健林从住宅地产转型商业地产的决心；还有万达整体对持续、稳定收入的迫切需求。
在一个企业发展的过程中，慢慢的会从一次性收入的项目转型到有持续、稳定收入的项目上；如果不能转型成功，就意味着这个企业资金不稳定，一遇到政策、经济波动就会有破产的危险。
王健林是一个眼光长远，且坚持不懈的人，他希望万达发展成为百年企业，当然努力淌出一条可以持续发展的路来。
• 为什么万达广场能开一个旺一个，成为城市地标？
王健林在前两代万达广场失败的教训里，吸取了不少教训。比如，第一代万达广场他选在核心商务圈，本来以为人气会很高，结果人气一般，销售一塌糊涂；可见不一定在核心商务区的商场就一定卖的好。
再比如，第二代万达广场，规模扩大了，项目也多了，还是销售不旺；可见并不是店铺越多，商场越多，就一定卖的好。以上种种惨痛的教训，都为接下来第三代万达广场成为城市地标奠定了基础。
第三代的万达广场已经褪去了青涩，开始涅槃重生。
选址不选城市核心区
如果你所在的城市有万达广场，你会发现，万达广场很少位于城市核心区。因为核心区土地成本太高，会导致投资收益很低。
万达选址主要考虑三个方面：一是交通便利，至少要有两条城市主道可以从两个方向进出广场。
如果只有一条主道，人和车一旦多了起来，就容易堵车，进出都困难。二是周围居住人口数量，就是以万达广场为中心，半径五公里内居住人口要达到三十万。
高铁、车站、飞机场，每天的客流非常多，但是万达不会考虑。因为这些流动人口只是偶尔消费，万达广场的购物中心是需要重复消费的回头客。三是相邻地段没有其他购物中心或者商场。
（一）客户定位很重要
万达广场的定位偏年轻、时尚，客户群体在20岁-40岁之间的青年人。商户以时尚品牌、大众餐饮和文化娱乐品牌为主。
整体定位中等偏上，这样做的好处就是有人气，大众消费的商户才有人气，做奢侈品店人流量少。
万达做过一项市场调查，发现顾客有目的购买行为只占百分之二十或者三十的比例，有百分之七十到八十都是随机性消费的。
比如看完电影，顺便吃顿饭；购物累了，顺便唱个歌。只有迎合大众的消费习惯和偏好，才有人气；人气旺，销售收入才会高。
最好可以复制，因为万达扩张速度非常快，每年要开十来家甚至几十家万达广场。如果不能复制，就无法实现扩张规模。
（二）设计是购物中心能否兴旺的重要因素。
举个其他购物中心的例子。广东某个购物中心，当时号称世界最大，这个项目的选址没有问题，定位没有问题，就是在设计上出了大问题。
这家公司先后请了七八个国际国内招商团队，但怎么招商都成不了。王健林就建议拆掉，主要考虑当时建筑有两三层，拆了成本比较低。
如果把这块地拆完了再卖出去，银行能收回贷款，股东能收回投资，施工队能拿到工钱，可以实现多赢。但是他们下不了这个决心，后来项目推进也很困难。
万达做购物中心。首先考虑车辆的进出，考虑周边的交通，既要能快进，又要能快出的。
其次是出入口的选择，购物中心最主要的门应该是人们经常走的方向。
人都有惯性，走顺道了就总往一个地方走。人从东边来，门就不能朝西，得像蓄水池一样，把人流兜住。
最后是长度要控制在400米之内。一般人逛购物中心，边走边看，走400米就会感到疲劳。
万达规划院有一句名言“不走回头路”，人们行走的路线要么是“一”字形，要么“口”字形。如果设计成平行线，必定有一条比较冷清。
（三）购物中心的兴旺，最核心的还是管理。
万达广场强调体验式消费。很多人觉得体验式消费商家租金低，卖服装租金高。
但是如果一个购物中心都卖服装的话，租金同样上不去，要搭配餐饮、美食、娱乐等这些形态，租金不一定少。
不同消费形式的商家互相促进销售，效益会更好。万达广场还强调餐饮比重。每个万达广场餐饮占比都超过了百分之二十。
王健林在十年前就提出购物中心要多做餐饮，还要把餐饮放到顶楼。
当时很多人不理解，王健林就说：“中国的购物中心不是卖出来的，是吃出来的！”
民以食为天，中国人好吃，而且因为地域文化的差异，不同地区对吃的偏好完全不同。当地人喜欢什么就引进什么。万达广场对餐饮业的招商，就是当地排名前三十的餐饮品牌优先考虑。
餐饮火了之后，不仅租金可以达到零售类平均水平，而且吸引客户往上走，然后从顶楼转下来，形成商业中心的“瀑布效应”，使整个购物中心人气都很旺。
万达广场的独特优势在于，通过观察客户消费心理和消费行为，来设计和规划各种形态的商户和周边的基础设施建设。
并且对优质商家免租期或者给予合理的租金，反对把租金拉得过高，租金越高风险越大。王健林说绝对不能有短期压榨客户高租金的心态，前期的忍耐和投入，恰恰能有长久的兴旺。
最后也如王健林所期望的那样，每个城市的万达广场，都是人气爆棚，而且还是当地的地标性建筑，不愧他的付出和坚持。
• 万达广场是如何赚钱的？
万达的整体设计和规划，就是为了聚人气，牢牢抓住客户。那抓住这些客户消费和对商家收租真的能赚很多钱吗？
其实不然，万达广场除了购物中心，还有商业步行街，写字楼、公寓等等。商业物业的销售溢价远远高于普通住宅和公寓。
万达购物中心的初期运营目标仅仅是在短期内达到店铺租满，对租金的收入并没有太大要求，恰恰是因为购物中心并不以租金为主要收入。
而是通过包装推广万达城市综合体实现快速销售，然后促进写字楼、公寓价格一路上涨。
还要通过强化万达广场对地方政府的吸引力，获得一定的政策优惠，提高在开发过程中的议价能力、拿地速度以及配套设施建设等优势。确保在房地产升值的条件下，通过资产增值的方式实现融资和现金流。
综合看来，王健林精心筹划和设计的万达广场，在开发和管理上都是精细化运作，这就促使它在商业领域中优势非常明显。
这不仅得益于王健林沉淀多年的管理经验，更依赖于他敢于突破和创新并能坚持既定目标的个性特质。
王健林还设计了一套万达广场整套标准化、可复制的经营管理模式和流程，确保万达能够适应任何市场环境和竞争模式，维持高速的扩张和发展。可见，王健林在万达广场这个项目上下的心血非常多。
好了，我们今天就讲到这里。明天，我们将跟大家解读王健林的商业地产。
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