序言

日常工作中，总是会有各式各样的任务，让我们“流连”。

不知道正在看本文的你，是否也有这样一种感觉：每天被繁杂的事务占领上班时间，甚至下班时间也被渐渐侵蚀，然后加班、加班、加班，一直加班，或者把工作带回家，无暇陪伴亲人。可怕的是，这点总是在不经意间才被发现，想要改变，却又力不从心。

每次下定决心下班绝对不碰工作中的任何事情，奈何逐渐逼近的deadline，还有24H在线的工作微信，让每一次的“豪言壮志”泯灭于无形。

然后日复一日，年复一年，在各种任务之中“忘返”。

其实，我们之所以会发生如上的情形，就是因为我们对于任务缺乏清晰的认知，做一步看一步，期间伴随着无数次的改动，导致任务一拖再拖，最后超出期限，加班无休止。

要改变这种状况，首先得了解什么是“任务”，以及试着分析任务中的相关细节。所谓“磨刀不误砍柴工”，说的就是这个道理。

任务，是指人们在日常生活、工作、娱乐活动中所从事的各种各样有目的的活动，通常指上级交派的工作，担负的责任。

很明显，任务是有目的的。只有弄清楚了这个“目的”，才能有的放矢的进行，才能减少出错的概率，从而高效的完成任务。

那么，我们在接到一个任务的时候，应该怎么做呢？是拿到就做，边做边灭火？还是先来分析任务周边，理清思路再实施？毫无疑问，第二种才是最优解。

所以，本文按照任务分析——任务实施两个方面来探讨一件任务从开始到结束的一生。

第一章 任务分析

当我们拿到一个任务，首先应该考虑的是该任务的目的，也就是最终我们要达到什么样的结果，任务的终点是什么？

在分析任务地时候，有两种方法可供我们使用。一种是“5W1H”分析法；另外一种是“因果图”，也可以形象地称之为“鱼骨图”。

接下来，我们分别分析这两种方法地使用方法。

一、“5W1H”分析法

“5W1H”分析方法，其最初是美国政治学家拉斯维尔在1932年提出“5W分析法”，然后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式，也就是我们现在熟知的“5W1H”分析方法。

该方法的要求是：首先选定任务，然后确定任务的细节，确定的时候都要从时间（何时When）、场所（何地Where）、人员（何人Who）、原因（何因Why）、对象（何事What）、方式（何法How）等六个方面提出问题进行思考。弄清楚任务的细节，将其进行书面地描述，并按照描述进行后续操作。才能更好地开展任务，达到完成任务的目标。

接下来，我们一一分析以上六个要素：

时间（When）——什么时候

例如这个任务是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把其他任务提到前面行不行？期限是什么时候？到底应该在什么时间干？

如果在教培机构，就是课程在什么时候开课，开课的流程是什么？在工厂中，这条线什么时候启用？这个料的出货日期是什么时候？

场所（Where）——什么地点

任务是在哪里进行的？为什么偏偏要在这个地方进行？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。

如果在教培机构，那么就是什么课程对应什么样地教室；在工厂中，就是生产在哪里干的问题。

人员（Who）——责任人

这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他不合适，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个项目就有起色了。

如果在教培机构，那么就是老师和学生匹不匹配，合不合适，有时候会选择另外一个老师来达到匹配的目的；在工厂中，如果是质检岗位，那么当次品过多的时候，可以选择培训质检员技能，也可以选择换一位更高水平的质检员来把关。

为什么（Why）——原因

为什么要做这个项目？变动的原因是什么？为什么不能变动？为什么要这么设置课程？为符合学生的发展规律吗？

对象（What）——什么事情

机构的课程主要有哪些？针对的学生主要是什么学段的？公司生产什么产品？车间生产什么配件？我到底应该生产什么？老师应该教什么？

例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？如果这个课程不合适，换什么课程比较合适？

方式（How）——如何

手段也就是方式方法，例如，我们是怎样干的？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？这句话是如何描写景物的？诗人是如何抒发情感的？有时候方法一改，全局就会改变。

以上，通过“5W1H”分析法，可以很清晰的理清任务的思路，方便我们按照正确的方向来完成任务，达成目标。在分析的时候，可以建立表格来分析每一个要素，最后总结所有要素，得出准确结论（附表一）。同理，学生在分析题目的时候，也是可以用“5W1H”分析法来理清解答思路的，当然，不需要画表格。

附表一：

5W1H表格

二、因果图

因果图是由日本管理大师石川馨先生所发明，因此又名石川图。其是一种发现问题“根本原因”的方法。因果图的特点是简洁实用，深入直观。因为看上去有些像鱼骨，所以又形象地称其为“鱼骨图”。

使用的时候，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因是如何影响后果的。

我们在使用其分析任务的时候，可以先写出任务的名称，然后突出鱼刺，结合我们的“5W1H”分析法来罗列出任务的各个要素，分析每个要素相关联的项目详情，最后就可以得出任务的详细信息（附表二）。

附表二：

鱼骨图

第二章 任务实施

一、简化流程，理清思路

当我们用“5W1H”分析法搞明白任务的相关信息之后，就可以用ECRS分析原则来简化任务流程，理清执行的思路。

所谓ECRS分析法，就是“取消（Eliminate）”、“合并（Combine）”、“重排（Rearrange）”、“简化（Simplify）”的简称。

取消(Eliminate):

首先考虑任务中的某项工作有无取消的可能性。如果这项工作取消之后不影响我们任务的进程以及完成效果，那么该项工作完全可以取消。如果不能完全取消，也可以部分取消。

例如，教培行业中需要备课，以往都是把教案打印出来备课，完全可以在电脑上备课，而不需要打印出来，这样就能减少打印装订的工作。还有，如果是在工厂中，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。

在进行“取消”时，我们应该分析“该工作是否必要？能否取消？取消有什么影响？”然后再确定是否取消。

合并(Combine):

如果工作不能取消，那么就要考虑能否与其他工作合并。 合并就是将两个或两个以上的工作合并成一个。合并后可以有效地消除重复现象，避免浪费时间和人力等资源，产生更大的效果。

例如，每次上完课都要给家长进行课后反馈，以往都是上课时，老师讲解知识点，然后学生进行练习来巩固知识点，这时候老师就是盯着孩子，然后等孩子做完讲解，课后再编辑课后反馈发送给家长，完全可以合并成在学生练习时，老师边注意学生情况，边编辑反馈，既可以实现课堂事实追踪的过程性评价，也可以提高工作效率。

重排(Rearrange):

对工作的顺序进行重新排列。 也称为替换。就是通过改变工作顺序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作，提高效率的目的。

例如，在做讲义的时候，旧的流程是：准备做讲义—收集资料—整理资料—制作讲义。完全可以先在空闲时间收集各种资料，然后在收集的时候顺便整理好，就可以直接开始做讲义：收集资料、整理资料—制作讲义。

简化(Simplify)：

经过以上步骤之后，再对该任务进行更深入的研究分析，将工作内容和步骤尽量简化，来提高工作效率。

例如，需要上级检查老师的教案，以往都是把教案打印出来，检查之后，有问题再改正，改正之后重新打印，可以将检查教案和打印合并，先电子化检查，有问题改正之后，再打印。这样，将以往的“打印—装订—检查—修改—打印—装订”六道工序合并成“检查—修改—打印—装订”四道工序。大大减少了工序，节省了时间。

在应用“5W1H”分析法的基础上，寻找工序的优化方向，构思新的方法，取代现有的工作方法。运用ECRS四原则，可以帮助我们找到更好工作方法。

二、运用PDCA循环来完成任务

美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）首先提出了PDCA循环，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。

PDCA循环要求将任务分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)。

在任务进行时，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功标准化，不成功的留待下一循环去解决。这样循环的来进行任务，直至完成。

PDCA循环

P （Plan）——计划，做好任务行动计划。
D （Do）——执行，根据制订的计划，设计具体的方法、方案，实现计划中的内容。
C（4C）——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean （清理）、Control（控制）。检查计划执行的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题，控制任务进程。
A （Act）——Act（执行，处理）、Aim（根据任务目标行动，如改善、提高）。对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并进行标准化，方便后续行动；对于失败，总结经验教训，下次注意。对于没有解决的问题，持续PDCA循环。

以一个学生为例：

1、计划阶段。通过前期沟通，了解学生情况，制订授课计划；

2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据要求实施培训，提醒，监督。

3、检查阶段。以学生成绩和家长满意度作为检查标准，沟通学习过程中出现的问题，及时更新计划，保持过程的动态化。

4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。

在执行PDCA循环的过程中，也会有一些局限，但总体来说，可以适当改进来增强其适用性。

国内实践该方法的时候，也有将其简化为4Y模式。即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。

4Y模式

计划到位：好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。

责任到位：计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。

检查到位：人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位

激励到位：有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。

结果导向：结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。

以上，关于任务行进的方法浅见，如有问题，欢迎指正！！！