本期推荐《联盟》一书，作者是全球最大的职业社交网站LinkedIn领英公司创始人里德•霍夫曼，书的封面这样介绍，“终生效力一家公司已经成为历史，我们在经历的自由雇佣制，即将员工看作自由人，无法建立创新所需的高度信任与合作关系。”对于我们多数人而言，终身雇佣制已经结束，但一段有价值的关系应该持续下去。所以，我们需要重建雇主和员工的关系。
本书通过介绍雇佣关系发生变化，基本逻辑思路是目前高离职率原因是公司和员工存在不信任，相互的承诺不过是两个最大的谎言：老板说“只要你好好干，我是不会亏待你的”和员工说“我生是公司人，死是公司鬼”，而破除谎言的方法是撕掉伪装，坦诚沟通；本书给出的解决方案是打造“任期制”的目标和书面承诺计划书，将雇主和雇员从商业交易转变为互惠关系，创建一种公司和个人相互投资的工作模式；同时将非终身雇用的员工变成公司长期人脉，并吸收员工高效的人脉情报，将雇主和雇员结为强大的联盟。
本文通过参考学习“樊登读书会”樊登老师的分享再结合个人的一些思考、感受综合加工，以下是对这本书几个核心观点的解读。
公司从来不是家庭，而更像一支球队
我们没办法开除自己的家庭成员，但公司会。所以老板不必告诉员工公司是个大家庭，而应该说大家更像是一支球队，有明确的目标。所有成员为了这个目标和自己的未来发展聚在一起，有人不合适选择离开，有人选择留了下来，即使每个人呆的期限不一致，但不影响公司整体的团结一致。因为每个人都看到了联盟及合作的作用。
这让我想起TED的曾有一个演讲者，他觉得离婚最大的好处是，他不必要每天和惹他烦恼的孩子呆在一起，所以他不会发火生气，而是只要忍耐两周，孩子就会送到母亲那边，就可以和自己的孩子说拜拜。（这个理由相当奇怪，甚至难以接受，但是有逻辑的）当痛苦有了期限，也就会变得可以接受，甚至会让人珍惜。
同样的道理，当职业也有明确期限，反而有助于维系更长久的关系，起码在任期的这段时期内，大家为一个目标而努力。
管理从招聘开始，建立“任期制”
因为员工高离职率就导致公司认为培养人才是最不划算的事情，大部分都不愿意再培养员工，而是想在外部直接招聘一个能用的人，但对这样的人又不够信任。
如何解决这个尴尬的问题，需要从招聘开始。老板正式录用一名新员工之前（已经通过试用期等考核），问这个新员工一个问题：“打算在公司工作几年？”假如员工比较主动又有自己的规划，就会思考这个问题，回答打算干3年左右。然后再问新员工另一个问题：“3年之后想成为什么样的人？”麦肯锡面试官的问题更具体，他们直接问新员工：“下一个职业目标是去哪家公司？”或者“离开我们公司后还想去做什么”这样直接的沟通，刚开始可能会吓到新员工，但因为坦诚自然的聊“离职”这件事，反而更有效的促进和员工信任关系，未来在职时更好的工作。就像当我们自然的面对和谈论“死亡”，我们才不会害怕死亡，反而更懂得好好活着。
回到问题本身，当员工回答说“希望3年后成为总监”。（题外话：老板招聘时，不应该以各种诱惑吸引员工，当老板用福利待遇好、清闲、体面、没有什么压力等来吸引员工时，又能招到什么样子的人呢。）这时老板应该说如果你想3年后成为总监，这是有希望达成的，但肯定会有无数次的加班熬夜，可能会有长期出差或者不可避免的应酬，也可能会遇到很大阻力和困难，甚至会有无端的委屈和责难，但我和公司会竭尽所能，帮助你3年后达到这个目标。接下来就是反问新员工一个问题，“你能为公司做什么？”然后就是员工的承诺了。
在签署正式的劳动聘任合同时，同时将这份双方的承诺做成书面材料，老板和新员工分别在上面签字，放在一起。这样就达成了一个有效且明确的承诺，并赋予这份承诺一种郑重的仪式感。虽然它并不具备法律效力，即使员工没有达成承诺时也不会拿出来追责（一旦拿出来，它也就失去了价值），但这份承诺就像一个“秘密武器”，具有一股神奇的力量。
因为有了“任期制”及承诺，新员工在以后的工作中会遇到各种各样的问题，或许会有离职的念头，但他就会下意识提醒自己选择到公司时是经过深思熟虑的，也跟老板做了保证和承诺，老板是知道并答应帮助自己实现目标的。所以承诺的作用不是要信守诺言，更是要实现自己的目标和梦想。所以在遇到员工难以解决的问题时，首先独立思考，有自己一定的想法和判断以后，再跟领导进行沟通。员工在公司虽然是为生活打拼，劳心又劳力，但可不只是来赚钱的（当然赚钱非常重要），更多是来投资自己的，员工把最宝贵的时间奉献给了一家公司，也就是投资在一家可以让自己未来可以更优秀的地方。一个人在公司追求的最大的收获是“能否成为一个更具竞争力的人”，当我们在回答别人你在一家公司工作怎么样的时候，我们会思考，“工作中我负责什么事情，展示了什么才能，取得了什么成绩，达到了什么效果，学到了什么经验，结识了什么人脉，提高了什么认知，建立了什么品格…”。这些，才是工作赋予员工的最佳赠品。
当员工入职承诺的期限快要到的时候，老板需要再找员工单独聊一下，询问员工“承诺期限快到了，你的目标是否达到了？”、“是否找到下家单位了，未来计划是什么？”如果员工已经达到胜任工作的能力，你也愿意给他升职加薪，皆大欢喜，接下来就按照之前的模式，重新设定任期和目标。如果员工没有达到目标，就需要深入探讨一下，具体是公司原因还是个人原因，是想继续留任，还是选择离开。如果员工说还想继续留任，老板最好试探性问问“世界这么大，不想去看一看吗？”如果员工继续留任，老板也比较认可，不如破格升职。（一个年轻人身上所蕴含的能量是非常大的，互联网公司的不少中高层都是90后；创业者就更不用说。）如果员工找到了下一家新公司，老板更好的回应是“恭喜你，我会帮你写推荐信，把你所有的优点都写出来，证明我们公司培养的人是很优秀的；但剩下时间拜托你一件事，就是帮我再培养一个新人”。另外，老板会请这样信誉度好的员工加入“前员工联盟，享受前员工待遇。”美国的宝洁前员工联盟有25万人、LinkedIn有1000多名优秀前员工网络，几乎覆盖了美国前500的公司；国内比较认真对待前员工，且做的比较好的有阿里巴巴、腾讯和华为，他们都有自己的“前员工联盟”。阿里巴巴每年甚至会组织前员工聚会活动，马云也会到场演讲。而国内其他大部分企业没有太在意“前员工联盟”的价值。
不是所有离职的员工都有机会加入“前员工联盟”的，对签订了协议和承诺的员工，如果没有特别理由却违反了约定，是会失去推荐信和加入“前员工联盟”的条件，这在国外是很严重的一件事。另外，离职的员工是否能够给你带来新的业务，推荐新的员工（需要奖励和反馈）。跟你是否真的替员工的发展着想，是否考虑过员工的目标和想法，还是只要他老老实实的按照你的想法去做事，仅仅做个跑腿工具。
员工的尊严来自内在
有员工崇尚“给多少钱，办多少事情”，给钱少了就应付，给钱多了就拼命。这样的员工如果钱少，导致的结果就是工作做不好，自己的身价也不断贬值；而如果为了多一些钱，最后变成跳槽专业户，反而逐步丧失忠诚度和最应该提升的核心技能，未来得不偿失。作为一名员工，不能因为工资低，就不用心工作，而是老板无论给多少钱，你选择了留下来，都应该创造自己最大的价值。当你能创造更多价值的时候，未来的待遇也不会差；工作本身其实更多的是对自己负责。
一个人的尊严感来自于内在。不论公司提供什么，都能竭尽全力，譬如不增不减的“爱情”。如果不能做到，则只是把工作当成一种交换。当一个人有自己独立自尊体系时，不论身处何地，都能以自己最佳状态对待自己的时间和精力。最佳的例证就是电影《肖申克的救赎》的主人翁Andy
Dufresne，即使在最黑暗的牢狱，他依然靠自己精进和能力获得精神上的绝对自由，又靠着19年的坚持，用一把小锤撬开自由之门。这需要一种怎样强大的自尊和信仰。
如果老板能告诉员工除了钱还应该有更大的目标，或者公司能成就他的梦想的时候，就能点燃一个人。当有了目标，就不再会觉得无休止的加班、麻烦、辛苦、开会、出差是件痛苦的事情，而会觉得这是通往自己职业目标的正常练习而已。而没有了职业目标，即使给了不错的待遇，没有太大压力，甚至没有加班熬夜、出差开会，员工也会因工作清闲、没有挑战、得不到锻炼和提升而放弃。适当的难度，有一些麻烦，即时正向反馈是工作的必需品；同样，没有枯燥的工作，只有枯燥的人。一份同样的工作，不同的人来做，可能会有截然不同的效果，所以人本身才是最重要的因素。
管理者一项重要的工作就是培养下属成长
管理者是通过别人来完成工作的人。所以一个好的管理者，同样是一个好的导师，那就是拥有培养下属成长的能力。当你能把下属都培养好了，你的能力同样是与日俱增的。在创业时代，一个优秀人才的发展和职位是不设“天花板”的。
很多企业花很多的钱，请有名的培训老师，来培训新员工的执行力，特别是国企有培训指标。特别一门课程是“使命必达”。其实在西方的管理体系中，是不存在执行力这个概念的，员工的执行力其实等于领导的领导力。员工执行力不够主要原因是领导的领导力不够。
日本人安排下属工作一般需要重复很多遍的：第一遍跟下属说明做什么工作；第二遍让下属来重复一遍；第三遍让下属来说一下做这件事的目的；第四遍让下属来谈一下做这件事情可能会出现什么情况，又该如何处理；第五遍再问下属准备怎么开展工作，有什么想法和思路。整个流程下来，等于把任务重复了五遍。
而中国的领导不是这样，中国的领导最喜欢说的一句话是“不要让我再说第二遍”，仿佛这样说才体现领导的架势和威严，而导致的结果便是做成一件事情费时又费力。领导批评下属没有理解要求，水平不够，下属则抱怨领导话没有说清楚，领导和下属都身心俱疲。除非任务比较简单或者员工比较了解工作内容，不需再要具体安排；如果只要领导一个眼神，员工就能“心领神会”，那个员工简直是奇才。
这让我想起前几年有一本书畅销书《致加西亚的信》。这本书故事很简单，讲述了19世纪美西战争中，军人欧文得到总统麦金莱命令，把一封信送给正在丛林作战的古巴盟军将领加西亚。没有人知道加西亚在哪里，欧文得到命令后，二话不说，三周时间克服种种万难险阻，徒步穿过危机四伏的国家，并完成任务。
而现实中企业工作内容不是有“总统命令，军人服从”就足够了，而且像欧文这样的员工罕见少有，所以他对任务的忠诚和信念才得以传诵。大部分员工需要重复、有效的沟通，才能将工作更好的开展下去。
后记
关于《联盟》，是一本非常值得企业和管理者学习并运用的书，它相当于LinkedIn领英公司建立和维护和员工长期关系、共同获益切身实践的总结，也是现代管理组织中探索到的效果显著的雇佣关系指南。
其次，本书设定的员工并不是指所有员工，处于基础期的元老、创始人是不需要的，处于轮换期的初级人员也是不适用的，主要适用于处于转变期的中高层管理人员。
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