尊重理由
“能不能告诉我”，爱丽斯怯怯地问，“你的猫为什么露齿而笑?”
“因为它是一只柴郡猫。”公爵夫人说。
——路易士·卡罗尔(英国数学家和作家，1832-1898 年，摘自《爱丽丝漫游奇境记》)
人类具有追根究底的天性，有时候甚至会相信没有意义的理由。
在一个实验中，一位社会心理学家对排队等候使用复印机的人说 :“对不起，我有 5 页纸要复印。我可以先用下复印机吗?”几乎每个人都同意了她的要求。
提出要求时，如果同时给出理由，大多数人不会拒绝—— 即使并不理解这个理由或者它本身就是无理要求。但理由本身无关紧要，真正起作用的是阐述理由的方式。有时候， 即使没有充足的理由，仅仅 说出两个字“ 因为” 就足够了。 我们需要别人的解释，而“因为”即是解释原因的代名词。
卡尔·布劳恩(Carl Braun)，CF 布劳恩工程公司的创始人，就深谙阐释原因之道，所以，查理·芒格 给我们讲了一个关于他的故事 : 布劳恩给公司人员的交流制定了一套法则，即“5 个 W”—— 你们肯定知道这 5 个 W 分别代表什么，谁(who)， 内 容(what)、 地 点(where)、 时 间(when) 和 原 因(why)。 布劳恩公司的员工写信或者传达要求时，必须阐明其中原 因(why)，否则就“可能”被解雇。如果犯两次这样的错误， 那就“真的”被解雇了。
或许你会问，真的这么重要吗? 这要归于心理学法则。如果你的思考基于一系列解释原因的模型上进行，得出的答案可能更为清晰。同理，如果向别人阐明原因，他们就能更好地理解你，也更能了解这样做的重要性，从而执行度更高。即使不能理解，也偏向于认可你。
如果想增长处世智慧，就必须掌握这一刚性规则——与人交往时，不断地询问原因(why)。即使个中原因不点就明， 聪明的人也能一如既往地遵守这一“why”原则。
“为什么必须做? 而且非得这样做?” “因为我们一直是这样做的。”
公司不仅需要在行动时给出原因，也应该鼓励灵活性。 启发员工在行动时 小心谨慎，并从看似理所当然的情况发出疑问，思考它是否真的有利于公司发展。连续问三个为什么，恐怕第三个为什么才能直奔主题。
“对于我不理解的东西， 我怎么会使用呢?”
理解前因后果是学习中重要的因素。我们必须理解“为什么” 和“怎么样” ，才能更好地学习、记忆、组织和使用观点。死记硬背没有效果。如果不了解某个观点，我们就不会在实践中使用。长此以往地闲置下去，必然会忘记。此外，我们还需要 学习的动力，如果不了解学习的用途，就不会积主动地学。因为我们需要看到实用意义。
理解能力与发现模型能力密切相关——即发现事物、观点彼此之间的联系和作用的方式。知识可以在各个场合灵活贯通。
同那些抽象和枯燥的事物相比，人类大脑偏爱具体形象、 实用价值高的事物， 所以，我们特别擅长记住形象和空间的信息。在学习知识和模型的时候，辅以图片和简单生动的实际生活故事， 将会促进学习和消化。生活故事应当强化实用知识，提高知识运用的能力。
亚里士多德说 :“我们在实践中学习，边做边学。” 这句话同样表明，必须把学到的知识在不同的情况下操练。
我们还需要习得系统的框架，以便更好地激活和使用知识。查理·芒格说 :“只靠记忆中积累的一些知识片段，并试着反馈，是远远不够的。若不把这些事实利用网格状的理论组织起来，就起不到实在的作用。”
注意点
·不能提出让别人信服的理由，就不能达到说服的目的。有时我们低估了陈述理由的重要性。提出理据充足的原因，将更易于改变他人行为。 阐述原因， 才有助于别人理解行动的必要性、正确性以及需要达成的目标等 。
·当然，运用这一点并不是无往不胜。有时候，据理分析并不能让别人改变观点。用乔纳森·斯威夫特的话 说 :“如果一个人自己首先没有说服自己，别人再怎么劝说也无济于事。”亚里士多德说 :“有理有据的说服意味着教化， 而有些人是没法教化的。”有时不妨诉诸于情感，而非理性，因为感性的力量有时要大于理性。
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