独家揭秘马云布局新零售的寻龙决：卡位枢纽区、权力区，独占利润区

【水伯】《消费者洞察指引》作者，stygoogle创始人；

移动网络时代唯一壁垒就是认知，周二有约给思想洗澡让认知破壁！

利润区理论

独家揭秘马云布局新零售的寻龙决：卡位枢纽区、权力区，独占利润区

引语：马云以为发现个大的利润池，反被呛口水

马云结婚了，媳妇花80块钱买了两条秋裤，开车花20块钱油钱，赶到马云农村老家，送给马云父母，马云爸妈感动的吧嗒吧嗒掉眼泪，夸儿媳妇孝顺，临走，爸妈塞给来福媳妇2000块，马云一算，我靠20倍的利润啊！

第二天，马云照葫芦画瓢，花80块钱买两条秋裤，到城里的丈母娘家，丈母娘一看秋裤就恼火了，把马云赶出家门，说马云糊弄他们，晚上媳妇知道了，又哭又闹，没办法，马云花了800块给媳妇买衣服赔礼道歉，我靠，利润-1000％。

（所谓故事，不必当真）

很多企业在不知不觉中驶入负利润区，负利润区指不能为公司带来利润的经济活动领域。产生负利润区的主要原因很多，关键的一点：昨天的盈利，今天的无效行为。负利润区每天都在出现，原先有价值的经营活动变得无利可图，价值转移到一些对客户更重要的领域。美世咨询公司前副总裁，被称作是“21世纪的彼得·德鲁克”亚德里安·斯莱沃斯基，在其著作《发现利润区》中提出的利润区理论，通过对行业利润区的分析，一方面思考企业的角色和位置，衡量各项业务利润的高低并择机进行转移延伸；另一方面，考虑到顾客的需求，在客户使用产品和配套服务要求中，识别新的利润来源。

一、利润区理论

“利润区”尽管概念简单明了，但利润区的识别却错综复杂 ；由于目标客户群、产品、市场和销售渠道等的不同，在行业价值链不同环节的利润差异甚大，利润区反映了行业的竞争态势。这个行业利润在行业上下游，不是平均分布，有的环节高，有的环节低。价值链上某些细分市场的价值会比另一些细分市场深，就是在各个细分市场内部也深浅不一。 各个细分市场的利润率有可能因客户群体、产品种类、区域市场或分销渠道的不同而大相径庭。 此外，一个行业的利润聚集模式通常与收入聚集模式也迥然有别。

1、利润池模型

要掌握利润的流向，我们首先从一个问题入手：当前，在特定的时间、空间下，整个行业的利润分布情况如何？美国贝恩管理咨询公司的奥里特·加迪什(Orit Gadiesh)和詹姆斯·吉尔伯特(James L. Gilbert)在1998年5月号的《哈佛商业评论》上， 发表的一篇名为《利润池：战略新视角》的文章，提出了一个利润池模型：利润池是某行业在整条行业价值链上的各个环节所赚取的利润总和，用横轴表示该环节的市场份额，纵轴表示该环节的利润率水平。例如名噪一时的“微笑曲线”，也是利润池模型在PC行业的表现，以硬件和软件为两端的利润高，而中间的组装、装配利润低。

2、思考企业的角色和位置，衡量各项业务利润价值，发掘隐形核心资源

利润池模型是一项帮助企业聚焦利润增长而非营业收入增长的战略模型；藏于其后的管理思想是制订公司战略时，很多管理者只关注营业收入的增长，因为他们想当然地认为利润会随之而来。但是这种制订战略的方法是极其危险的，今天深深的收入池完全有可能变为明日的枯池。 为了制订出带来高利润的战略，管理者必须越过收入视角，深入了解本行业利润池的真正形态，发掘自身的隐形核心资源。

3、在客户使用产品和配套服务要求中，识别核心需求

结合客户使用产品和配套服务要求，识别客户核心需求，明确产品的差异化定位，就很容易进行归纳总结，即我们凭什么给客户提供“低成本，高价值”的产品和服务。例如

这个“指南针”房屋中介服务，锁定的客户对象是20-45岁的都市追梦一族，作为求租者在租赁房屋过程中关心、顾虑、担心的问题归结为11个最为重要的战略要素；把求租者租赁一套房子的两个原来就有的选择方案（传统中介和社区网站）和指南网解决方案做横向对比，看求租者的哪些需求在哪个方案上得到了很好的满足，哪些需求得不到满足；

这样就能非常清楚地看出“指南针”在哪些要素方面与现有的替代品旗鼓相当，在哪些方面我们可以做到与众不同，给客户提供前所未有的体验，体现独到的价值，于是我们发现了三个要素：电子系统收费、轻松的看房体验和翔实的房屋信息介绍。

4、明确自身的差异化定位

首先，把上图中的创新点直接拿过来：电子系统收费、轻松的看房体验和翔实的房屋信息介绍，这些都是产品独到的价值；

其次，明确在哪几个方面要强化，即比现有的两种替代方案要强，在这里是为求租者提供图像化的房屋设施介绍和清单化的房屋信息介绍；

第三，在哪些方面我们要弱化，即减少投资、降低指标，在这里选择了减少租房者的看房的时间和烦恼，减少中介服务费支出成本，对于业主干脆免费为其提供租房服务；

第四，在哪些方面可以删除，干脆就不要了，以降低成本，改善客户体验，这里选择了剔除大量的网络泡沫信息和经纪人带客户看房的服务，把地面的中介服务变成了电子商务的网上服务。

5、发现利润区

通常说来，在红海市场上，要么是“高成本，高价值”，即所谓的优质优价；要么是“低成本，低价值”，即所谓的低质低价，很难在成本与价值之间进行取舍。而一个创新产品的目标恰恰就是要发现“低成本，高价值”的蓝海，唯有提供“低成本，高价值”的产品才算得上是实施蓝海战略的成功者。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，被称作是“21世纪的彼得·德鲁克”亚德里安·斯莱沃斯基，著作颇丰，在其推出了《发现利润区》一书中解释：

利润区是指企业可以赢利的经济活动领域，以及在一个价值转移、不断改变游戏规则的世界里，你如何获得可持续的赢利能力。

从“指南针”的实践来看，求租者用只用了在传统中介模式中1/20的中介服务费成本，只用了1/3-5的时间成本就可以足不出户看房子而且是房屋信息一览无遗，从而达到“省时、省力、省钱”的租房目标，把痛苦的租房经历转变为快乐的租房过程。

二、没有一家企业不是为了赢利而生

没有一家企业不是为了赢利而生的，对于这一点，没有人会产生怀疑。但是你知道如何让你的企业一直处于利润区之内，不断实现赢利吗？你知道你的行业中有哪些无赢利的陷阱？哪些赢利点？当前的利润区又在哪里？未来会出现怎样的变化吗？上述这些疑问，你或许可以通过阅读亚德里安·斯莱沃斯基的《发现利润区》一书，找到你以及你的企业一直想要的答案。“书中借鉴了一些高瞻远瞩的商业领导人的成功策略，读者们可以理解并学会如何通过制定企业设计来应对不断变化的商业环境，从而获得可持续的、强大的赢利能力。”在他看来，这些策略，正是这些企业能够超越经济周期和技术周期，并始终处于利润区之内的制胜法宝。

1、无利润区正在蔓延

企业要想一直保持赢利，便要一直处于利润区之内，然而，在复杂的、充满变化的商业世界，处处都存在着无利润区陷阱。无利润区的确存在，并且已经在全球蔓延，有愈演愈烈之趋势。它席卷了数以千计的公司，涉及的行业范围极广，从包装到消费品、汽车、电信再到互联网，不一而足。现在，我们成千上万的企业将迎来长期的持续低利润和低增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也不知道如何重塑已经过时的企业设计。”

2、以往的捷径已经变成了布满陷阱的弯路，并最终走入死胡同

你可能已经知道如何进入利润区---获得高市场占有率，自然就能够赢得利润；保持高增长率，利润便会提高等等。然而，事实并没有这么简单，这些以往的捷径已经变成了布满陷阱的弯路，并最终走入死胡同。许多大公司在追求市场占有率和高增长率之后，最终却落到了无法赢利的境地。而讽刺的是，企业对市场占有率的极度追求，也是导致无利润区产生的重要原因之一。是的，正是对市场占有率的极度追求，才导致企业陷入无利润区这个黑洞。企业只要明白了这个道理，便可以更好地避开无利润区。

3、盲目追求市场占有率是以牺牲企业设计创新为代价

在无利润区中抢占市场占有率的地位，或者在错误的企业设计下获得高市场占有率，往往预示着灾难，而非福音。只有企业能把更多的资源放在企业创新和设计上，这样才能有效避开无利润区，让企业持续赢利。每天都有新的无利润区出现，曾经创造过价值的商业活动会变得无利可图，价值也被转移到对客户更重要的活动上。因此只有从事对客户更重要的活动，才能使企业赢利。清晰的阐明和设计赢利模式是一种关键的战略技能，在清楚地认识到公司知道如何赚钱以及赚钱需要采取何种战略性行动之前，不要追加大规模的投资。

4、盯准利润做企业设计

正确的企业设计是企业摆脱无利润区，从而找到利润区的有效方式。所谓企业设计，是指企业为追求利润，最大限度满足客户的偏好所进行的经营方式的选择。错误的企业设计也会带来严重的后果，在企业设计不合理的前提下，高增长会更快地损害公司价值，带来更大的管理难题。在过去，以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，因为这样做并没有必要，获得高市场占有率自然就能赢得利润。然而，现在的情况已经发生了变化，高市场占有率非但不能成为企业的优势，反而有可能成为企业的负担。如今，利润来自于巧妙的企业设计，实际上，企业设计已经成了‘如何让客户付钱’的关键所在。如果企业对如何产生利润、如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，企业便不会获取任何利润。在这个潜在的利润区里，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否匹配？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利？

5、挖掘自己的隐性资产，把握了别人没有看到的商机

如何发现和满足新的需求，这是个巨大挑战；通过重新定义客户需求，既改善了客户方面的经济效益，也同时获得了利润，真正把挑战变成了一个可持续性增长的机遇。成功秘诀在于：充分挖掘到了自己的隐性资产，把握了别人没有看到的商机。这里又为我们带来了一个新概念——隐性资产。相对于资金设备、人才产品等显性资产，隐性资产是指客户接触途径、专业技能、已有的设备规模、深厚的市场渠道、广泛的关系网络、丰富的相关产品信息、忠实的用户群等。 隐性资产在追求新增长途径方面非常重要：一方面，它们可以配合显性资产最大化地满足客户的需求，巩固市场地位；另一方面，也是最关键的，隐性资产的难以复制性能帮助公司建立起强有力的竞争壁垒，就像可口可乐、耐克、星巴克 ... ... 

三、利润区突围路线图：从枢纽区到权力区再到利润区

随着“利润区”相关理论逐步深入人心，描述产业链上利润区分布并谋划向高利润区进发已成为企业进行产业链延伸战略的一项核心命题。在对“利润区”这个命题进行研究和探讨的过程中，很多人陷入了一个认知误区：认为利润区是被“寻找”到、被“发现”到的。这事实上没有看到利润区形成的背后本质——行业巨头们往往并非是直接依靠操控产业链条上的利润区而攫取高额利润的，而是首先控制被称为“权力区”的环节。一句话，利润区并不是天然存在的，而是产业链上权力区的操纵者进行人为选择的结果。换言之，权力区的操纵者们理论上可以选择A环节作为利润区，也可以选择B环节作为利润区。可见，产业链上的利润区是可被人为构建和引导的，利润区实质上只是产业链权力能量的兑现环节而已。所以基于对产业链“三区”（枢纽区、权力区、利润区）的发现和逻辑阐述来回答利润区突围路线图：从枢纽区到权力区再到利润区。

1、对产业链“权力区”的掌控是企业构建利润区的逻辑前提

所谓的“发现利润区而后到达利润区进而在利润区盈利”只是故事的表象，而不是故事背后的实现逻辑。从表象出发去探寻真理，往往找到的只是一幅海市蜃楼。那么，利润区理论背后的传导逻辑究竟是什么？ 从下图可以看到，强化并放大企业在产业链中的主导权力是增强其产业链中盈利能力的关键；而产业链权力获取的关键在于关注产业链驱动力要素和产业链制约力要素；其中，前者可直接构筑显性利润洼地，而后者将有潜力引导利润区的转移；驱动力要素和制约力要素的投入与控制是企业争夺产业链主导权力的主要手段。

例如，苹果公司有一个叫iCloud的云服务，为了支撑这项服务，苹果单单为“云服务”而准备的北卡罗莱纳州数据中心就计划投资至少10亿美元——这还不算软件开发投资。这个数据中心，可能成为全世界最大的数据中心。然而，尽管苹果公司无论是音乐、应用程序还是云服务上都砸下巨资，但却并不靠这些服务赚钱。这些“花里胡哨”的东西，只是帮助苹果获取对终端客户的强大控制力。换言之，他们只是苹果公司极力掌控的产业链“权力区”。它们可以帮助苹果将客户牢牢地捆绑在多个接入终端——iPhone手机、iPad和电脑。这些硬件，才是苹果高额利润的来源，即“利润区”；或者说，苹果公司将整个盈利模式的最终利润体现在这些硬件上。在苹果公司集团军式作战的模式下，其他想法单纯的数字音乐公司，哪怕想利用最时尚的“云模式”来创新，现在也变得困难重重。当然，我们也可以合理设想：苹果公司完全可以在特定条件下，将利润表现重新设计在服务环节。简言之，“权力区”与“利润区”可以重合，也可以不重合。

2、产业链权力区的寻找与控制

1）产业链驱动力特征及权力基点

关于全球产业链的形成动力机制有多种观点，其中一种被普遍接受的观点是驱动力说。显然，产业链的驱动力环节应是产业链权力区的一个主要分布带。Gereffi和M.Korzeniewicz认为，在全球商品链上运作的生产者和购买者是两股不同的驱动力，因此把全球产业链分为生产者驱动型(producer-driven)和购买者驱动型(buyer-driven)两种。Henderson在此基础上对全球产业链的驱动力进行了更加深入的研究以后，指出生产者驱动型产业链是由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工体系。投资者可能是拥有技术优势、谋求市场扩张的跨国公司，也可能是力图推动地方经济发展、建立自主工业体系的本国政府。一般资本和技术密集型产业，如汽车、飞机制造等，大多属于生产者驱动型产业链。在这类全球产业链中，大型跨国制造企业(如波音、大众汽车等)发挥着主导作用。而购买者驱动模式具有如下特征：拥有强大品牌优势和国内销售渠道的经济体通过全球采购和贴牌加工（OEM）等生产方式组织起来的跨国商品流通网络，能够形成强大的市场需求，拉动那些奉行出口导向战略的发展中国家的工业化。传统的劳动密集型产业，如服装、鞋类、农产品等大多属于这种产业链，发展中国家企业大多参与这种类型的产业链。 基于不同驱动类型的产业链特征，企业可针对如下方面进行持续投入来获取相应的产业链权力：

2）产业链制约力特征及权力基点

与属于内生力特征的产业链驱动力相反，产业链系统的发育还受到很多制约力的束缚，而产业链制约力往往来源于外部，属于外生力。产业链制约力是影响一个产业发展能力（潜力）的约束要素，通常发生在核心资源环节（如矿产、能源）、关键技术环节（如专利封锁、研发风险过高）、劳动力环节（如熟练工缺乏、劳动力成本高）、政策环节（如地方保护、产业调整）以及环境制约（如自然环境、市场环境）等等。产业链制约力也是影响产业链权力分配的重要力量，由于制约力通常是一个产业发展的“瓶颈”，故将成为未来吸引产业链上资金、技术和人才等关键要素定向补给的环节。但是，制约力只是企业获取产业链潜在权力进而在未来某个时点获取盈利能力的核心前提之一，能否真正引导产业链利润区进行重新分配还需要利润模式的设计。

3）产业链权力的争夺才是企业竞争的真相

Gereffi、Humphrey和Sturgeon在研究全球产业链治理的时候，将全球产业链的治理模式细分为五种，即市场(market)、模块型(modular value chains)、关系型(relational value chains)、领导型(captive value chains)和层级制(hierarchy)。这五种治理模式中市场和层级制分别处于产业链行为主体间产业链权力的最低和最高端。

从上图可以看出，产业链权力越大，企业基于产业链进行盈利模式设计的自由度就越大，当然对于主导公司来说，创建和维持严格的层级型治理模式需要付出的代价也是巨大的。这就要求企业必须在“可持续发展”的时间要求下进行整个空间结构的思考和设计，即务必要打通“盈利模式”和“产业链权力获取并维持”这二者之间的正反馈循环，只有这样，企业才可实现永续的空间维度扩张。

3、“枢纽区”---向“权力区”和“利润区”进发的窗口

不论“利润区”和“权力区”多么诱人，企业却正面临着这样一个残酷的后发被动局面：全球产业链的高端环节早已被霸占，并无所不用其极地竭力将后发企业压缩和限制在全球产业链的“黄水区”。可见，后发企业在向产业链“蓝水区”的进发如同登峰之难，是逆势而为，这就必然要求后发企业必须审慎思考如何选择攀登的线路以及自身的精力体力分配；因为残酷的竞争不会给后发企业第二次攀爬的机会，要想获得成功，只能全力集中于一点奋力一搏！这一“点”在哪里？答曰：枢纽区。就如同中国海军要想驶向蓝水海域，必须打通马六甲海峡、宫古水道和大隅海峡这三条水道一样。

1） 产业枢纽区

当我们研究产业链的时候，会发现不同的产业链之间就如同人体内的血管一样，是广泛互联的，构成了一张无比庞大的立体价值网。任何一个开放国度的企业都是全球价值网中的一部分。从纯粹的价值视角来看，不同产业之间的差异就消失了。虽然产业链各个环节从供求的角度而言表达为上中下游的供应关系，但在全球价值网之中，各环节却扮演着不同的角色和功能，其中有一些特殊的环节联通不同产业，我们称之为：产业枢纽区。

通常来说，枢纽区的层级越深，越可和更多的产业进行共性联通，那么，如果企业卡住了这些枢纽区的位置，也就意味着可以更加容易的向其他产业进行延伸，且避免了直接从“叶子”端（终端产品）跳转所面临的能力和经验断层。从上图可以看出，一个企业一开始可能只处在某一个“叶子”端，经营着某一种产品，而当它想要进行产品多元化的时候，就必须首先回溯到“枝桠”端---图上的四级枢纽区，如果新延展产品的属性差异过大，其可能还需要进一步向三级枢纽区回溯，以此类推。由此我们可以得出这样一个逻辑：企业回溯的枢纽区越深，则回过头来其业务可扩展的空间就越大。

2）后发企业的现状却最多回溯到四级枢纽区就止步了

主要原因有三：

其一是因为枢纽区越深，企业付出的回溯成本越高；

其二是很多企业单纯重视产品策略，而不注重产业战略；

其三是轻资产运作思维的影响，很多企业秉持“建不如租”、“产不如买”的理念，不愿将资产做重。

可事实上，如果一个企业果真希望成就“百年”，那么不断向“枢纽区”进行延伸几乎是必由之路，因为“枢纽区”不单单是企业通向产业链“权力区”和“利润区”的窗口和桥梁，甚至常常这三者是重合的。

3）对于行业新进入者而言，卡准枢纽区，往往能够成就“屌丝逆袭”的传奇

因为哪怕控制力再严密的行业，也会出现行业巨头们忽略掉的、或不屑去做的枢纽区环节，而这却恰好为后来者围绕这些枢纽区做创新，并由此延伸到权力区和高利润区环节，甚至最终击败曾经的行业霸主。典型案例莫过于谷歌在诞生初期成为雅虎搜索技术服务提供商，虽然以卑微的弱小合作方的身份参与与当时“巨鳄”雅虎的合作，但却由此获得了进入一个关键产业枢纽区的机会，最终随着时间的推移，几乎成长为一个在所有产品和服务业务中都超过当年合作的“巨鳄”雅虎水平的企业，甚至取而代之。

其实，后发企业应该明确树立“枢纽区”战略，还有更深层次的意义：越深层级的产业枢纽环节越是一个企业竞争力主体的组成部分。当一个企业真正延伸并掌控了根枢纽环节的时候，也就最大程度的与国民经济整体命运产生强烈共生和共振，换言之，企业的发展也就自然会获得最大程度的安全保障，进而奠定百年发展的基石！综上所述，互联网时代如何发现企业高利润区，一个突出的标志就是要懂得产业链卡位，即对未来可能成为“枢纽区”、“权力区”和“利润区”的潜力产业链环节进行预测、识别和预埋。

四、新零售标杆企业7-11便利店：利润区自然长成的逻辑

找到关键问题，才是解决问题的关键。回归商业的本质，利润才是硬道理。新零售时代的新利润怎样产生？是新零售时代的关键问题。其实，新零售利润区来自应用最新科技构建生态系统服务力的提升，接下来我们以零售利润标杆企业7-11为案例进行分析。2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万人民币。而7-11日本公司8000多名员工，创造了近100亿人民币的净利润，整体利润比第二名的罗森和第三名的全家加起来还要高出2倍多，人均创造利润约116万人民币，堪与阿里巴巴比肩。在零售业利润整体走低的大环境下，7-11为什么能创造如此之高的人效?

1、马云口中的最大商机“新零售”

2016年，马云提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”此言一出，引发行业激烈讨论，新零售一词迅速火爆。新零售的表象是各种最新科技的组合应用，包括大数据，智能物流，人工智能，物联网等，而本质其实还是服务力的提升。服务力就是企业整合各种资源，塑造超越客户期望的体验，创造高于竞争对手的客户价值的能力。中国零售行业的市场特征是高度分散和碎片化，最大的企业市场份额不到1%，每一个品类均有30-100万的小店在经营，各家各户都有大量闲置的客流资产、闲置的物流资产、闲置的信息流资产、闲置的订单流资产、闲置的资金流资产。如果我们能够把市场上这些闲置的、碎片化的资产汇聚起来，并重新动态定价，一定可以迅速拉动需求，从而形成回报非常高的商业模式。

2、7-11便利店的盈利模式

7-11通过共享经济(共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融)，四个不赚(不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金)，建立了最深的价值洼地，先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，创造7-11共享经济体整个组织最大的竞争力和最多的利润，再与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。

3、7-11便利店的成长历程

-1927年，7-11连锁便利店的前身Southland Ice Company成立。

-1946年，南方公司（The Southland Corpration）将营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了7-11。

-1964年，7-11开始特许加盟（FC）经营。

-1973年，日本伊藤洋华堂公司加盟，日本第一家7-11开业 。

-1991年，伊藤洋华堂购买了73%的股份成为美国南方公司的大股东。

-1999年，美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC

4、7-11的b2b共享经济模式，自然成就枢纽区

在日本，一个120多平米的小店，一年销售接近1500万人民币，日本公司的毛利率90%，净利润率20.5%，将库存周转天数降低到10天，商品总体毛利率31.6%，日均顾客数超过1000多人，日均销售额接近4万，是中国同行的5-10倍。小店商品品类齐全，SKU数2900个左右，但每个品类2-3个单品。年度换手率超过70%，每周新品100多种，超过10亿日元的自由品牌单品数接近150个。

1）7-11日本公司除早期开的501个直营店，他们基本没有再开自己的店，没有自己的物流基础设施，没有自己的工厂，是彻底的轻资产模式，他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。7-11的这种做法，从商业模式来说它彻底的不再是一个纯产品的公司，除新品研发和软件平台开发外，基本上全是众包出去的，注意它不是外包的模式，它是众包的模式，这样能够确保零库存，零供应链成本。

2）7-11的商业模式是团结产业链上下游一切可以团结的弱势群体，按照自己严格的配对原则，精挑细选地区小工厂，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的产业路由器，将1.9万多家夫妻老婆店，170多家工厂和150多家配送中心直接连接起来；同时打破原来要求全国每一个店进行均一化和标准化管理，通过大数据和人工智能算法，按每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。

3）日本7-11跳出企业的框框，进入一种崭新的产业链b2b共享经济模式，通过全众包建立了零库存和轻资产的商业模式，实现深度赋能和重度经营。7-11，通过多年的扶持和赋能，很多小工厂的产能已经放大到10倍，小店的利润增加了3-5的增长，DC的生意也能够获得2-3三倍的增长。从对外的角度来看，作为一个b2b共享经济体，为确保市场长期繁荣，必须从交易型组织抽身出来，转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。

2、7-11转变为经营生态圈和生态共建，通过赋能占领权利区

7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能(经营哲学共识)，150多人的研发和工厂赋能的团队，2500多小店经营赋能的团队(每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店)，物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。

1）产品研发的赋能，是7-11拉开第二名罗森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作，7-11组建了有150人的产品开发和工厂赋能的团队，其中100人来负责新品开发，50人做工厂的精益管理指导，他们把丰田的精益管理体系引入这些公司，不断在制造、品管上精益求精。特别是每个星期(最近几年开始每两周一次)他们的董事长会把2500多位OFC人喊到东京开全国性的经营检讨大会，不管你这个OFC在北海道还是在鹿儿岛还是大阪或在日本任何一个地方。董事长每次也会来讲话，但是更多的是要求大家交流经验。每个人必须带着三个问题之钩，才能进到这个会场，大家一起帮助，你帮助我，我帮助你。所以2500人在一个会场里面一起相互的切磋、交流，问题之钩和那些会上的信息之鱼最后总是能勾上去。当他们带到一线现场经营的问题，疑惑到了会场之后，第二天早上8个小老板也会了，整个公司和这些小店进化的速度是每年(1+0.02)的55次方在进步。

2）7-11的基本做法是：“我先建立产业路由器免费连接，我还帮你赋能，我帮你们把钱挣到手，最后我再倒扣你们的钱。你挣到了我们约定的400万经营毛利，我再从这400万里面我再倒扣，他通过这样的方式他获得了最多的利润。如果没有达到，我就不要钱。在物流、金融、IT等方面，他们也建立非常专业的赋能团队和支持。

3、尊崇7-Eleven的零售哲学，紧抓不放单品管理这个7-11的利润区

7-Eleven的创始人铃木敏文在新作《零售心理战》一书中，结合自身40多年的零售经验，以及日本各行业一线成功人士的工作理念，揭开了企业发展的关键：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。

1）顾客的真正需求在哪里？这取决于你用什么思维方式来思考。卖方不应该从“为顾客着想”的角度出发，而是要“站在顾客的立场上”思考。“为顾客着想”和“站在顾客的立场上”思考乍看之下大同小异，所得出的结果却南辕北辙。这是因为“为顾客着想”的思维模式，最大的问题在于“偏离了顾客的真正需求”。

2）在《零售心理战》中，铃木敏文举了伊藤洋华堂超市的典型事例。年末时，超市对年夜饭使用的黑豆食材实行了加量不加价的促销方法。然而销售业绩却不甚理想。相反在改为论斤称重售卖后，黑豆的销量却一下子上涨了好几倍。商家原本想通过加量促销的方法给顾客一种量大价优的实惠感。这在物质匮乏的卖方市场时代，是非常符合顾客需求的做法。但是，当今社会老龄化与少子化问题愈演愈烈，家庭成员的平均人数逐年减少。因此从顾客的立场来看，加量促销的方法不过是商家的硬性要求，让他们“被迫购买超出需要以上的数量”，脱离了顾客的实际需求。必须满足顾客需求的道理谁都明白。然而伊藤洋华堂的事例却体现了商家固有的思维定势和行为模式，即身处买方市场时代，仍然容易拘泥于过往的经验，自以为“加量促销的方法是为顾客着想”。另一方面，若想“站在顾客的立场上”考虑问题，则必须暂且忘却历史成功经验。为了贯彻这一点，铃木敏文甚至严格禁止员工在公司内说出“为顾客着想”这句话。是“为顾客着想”还是“站在顾客的立场上”思考？请重新审视自己目前的思维方式究竟属于前者还是后者。

3）具体的落地方式是：在7-11各分店，会针对每项商品建立假设来订货，并以POS数据来验证结果，通过反复的假设和验证，经常掌握畅销商品，排除滞销商品，此即7-11的单品管理。单品管理是7-11经营的主干，所有的组织、系统都为实现单品管理而存在，如冬天也能生产凉面的体制，材料的掌握、物流、开发新畅销产品等。可以说，单品管理是7-11发现的利润区。

4）7-11有世界上最先进的资讯系统，能迅速地处理分店传来的订货资讯。在全国超过1万家的分店里，执行这个单品管理的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员。单品管理象征了7-11的思想，即持续因应瞬息万变的顾客需求。7-11敢于放手让工读生订货的另一个重要的原因是，POS记录可以及时检验和反馈订货的精确性，成功很快得到证明，失误很快可以纠正，从而进入持续改进的轨道。值得一提的是，POS系统原本是美国开发的，但在美国主要是用于防止收银人员的输入错误、不当行为，而将其作为订货、商品管理的工具属7-11的创举。

5）7-11在做数据分析时，也区别于常用的“ABC”分类法。在“ABC”分类法中，A级为“热销品”，C级为“滞销品”，然而，这种方法却有着不容忽视的缺陷。如果X商品销量为100个，Y销量为50个，Z销量为30个，通过“ABC”分类法来看，X商品应该是热销品。但是，倘若Z的库存只有30个，而且一天之内就售完，那么热销品应该是Z才对。所以，铃木先生认为并不能简单的按照ABC分类法分类，在市场营销中，必须要读懂数字背后蕴含的顾客心理和情感，在分析是否为热销品时，不仅要关注数量轴还要关注时间轴，从7-11在的POS系统中，提取每个商品售完的具体时间，结合具体数字，这样才知道那种商品才是真正的热销品。

6）“单品管理”概念是7-11的主干，所有的系统都是为实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要引进多少量，总公司都要能应付。7-Eleven必须保证总公司能迅速的处理由分店传来的订货资讯，为此所需的材料掌握，有效的物流，以及不断的推陈出新。如果分店是目前，则幕后的所有工作都是实现单品管理的前提。可以说，“单品管理”象征着7-Eleven的总阀门，用来持续应对瞬息万变的顾客需求。

在全日本超过一万家的分店里，执行“单品管理”的不仅有老板、店长，还有兼职人员，也是这种“单品管理”造就了7-11的强盛。发现新零售利润区，用7-11作为案例，用标杆学习的原理，总结出服务观念升级，有效的单品管理和赋能型组织转型是零售业在新零售时代的利润区。做好单品管理的核心，是对零售大数据的高效应用，不是为客户着想，而是站在客户的角度思考，关注“现在”+“哪家店”+“哪种商品”+“能卖多少”+“卖给谁”，建立基于大数据基础上的生态协同服务平台。其实，要想从根本上解决新零售利润的问题，必须从顶层设计的角度，重新定义行业的本质，进行颠覆式的创新，做到真正以用户为中心的服务力系统的构建，才是解决之道。

彩蛋：“变革者的寻龙决”；公众号：SFA-0002

天地自古有灵气，内聚于山川，外显于风云，是谓龙脉，凡龙脉处必有重宝；摸金校蔚以罗盘掌八方，分阴阳，勘山河脉理，谓之分金；以口诀观云气，占星野，定龙穴，谓之寻龙；分金寻龙二术在身，天下可去；此口诀薪火相传，历千年而不灭，同道称其为：寻龙决 。反观利润区理论，通过对行业利润区的分析，一方面思考企业的角色和位置，衡量各项业务利润的高低并择机进行转移延伸；另一方面，考虑到顾客的需求，在客户使用产品和配套服务要求中，识别新的利润来源。两者相比，是否有异曲同工之妙。

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