全世界只有不到 1% 的人会朝着自己的梦想行动
你真是个特别的人
敏捷正在被越来越多的公司所接受，因为它可以实现：
减少浪费，提前降低风险，快速交付工作软件，适应不断变化的需求。
你的企业是在Doing agile还是在Being agile？这个问题其实是在问：你的敏捷是流于形式还是将敏捷内化到企业文化？
那么，什么是Doing agile，什么是Being agile？
Doing agile vs Being agile
从字面意思，我们很容易理解：Doing 强调的是“做”，是具体的实践；而being是“成为”，由内而外的最终呈现结果。Michael Sahota曾经用一副简单的对比图，形象地描绘了Doing agile和Being agile 的区别：
详细一点，在Doing Agile中，团队确实在敏捷思想的指导下进行着每日站会，计划会，回顾会，评审会等，快速地迭代着，最终会取得大约20%的收益。比如：产品的质量得到提升，客户满意度提升，产品生命周期加速等指标明显提升。
而Being agile意味着，团队成员养成了敏捷的思维，组织的整体自下而上形成了敏捷的机制，这时团队从中的收益不仅仅是20%，而是3倍之多。具体表现在：整体协助的提升，团队氛围的改善，团队成员有很强的自驱力等。
我们能看到，目前市面上执行敏捷的企业很多，朋友圈微信群大家在讨论自己组织的敏捷有遇到哪些障碍，从中我们不难看出，很多的企业正在Doing agile的路上，他们或许还不能意识到Doing agile 和Being agile的真实体验，因为浮于表面的形式迷惑了很多身在其中的执行者，那么Doing agile在哪些方面有明显的缺陷呢？
Doing agile的缺陷
“Doing agile”中，团队成员在积极地进行敏捷的各种实践，比如Scrum的3355，他们背下了Scrum指南，他们开了各种会，但是他们并没有去了解Scrum3355设置的原因，不理解各种会议的各自目标和互相结合机制。Doing agile时，团队永远不会去探索如何去量身定制需求，如何采用最佳的敏捷实践，因为他们只是关注流程，关注使用的工具。这违背了敏捷宣言中的“个体和互动高于流程和工具” 。
另一个缺陷则是严格的计划和限制性的合同，敏捷思维告诉我们在任何给定的时间段里都能够随时做出变化，以便于尽快提供最大的价值。在软件项目中，存在的未知数较多，所以严格的计划和限制性的合同阻碍了团队和用户之间的协作，这违反了敏捷的思想。相反，如果产品交付团队与用户之间能够进行更多的对话和反馈，这是有助于团队提前预知很多风险，并根据其价值对相关功能进行优先级排序。
Being agile的好处
Being agile意味着采用正确的原则和实践，并将其应用于适应不断变化的情况和不同的客户，听起来有点绕口，其核心其实是完全体现在我们的敏捷四大宣言中的，敏捷的价值观是侧重于人员和流程与工具之间的互动，是工作产品而非文档，是客户协作而不是合同谈判，以及响应和适应变更而不是遵循计划。
这里需要注意的是，大家很容易陷入一个既定的流程里，我们需要调整自己进入交互式，增量式，经常变化和适应性的协作过程。尽管四大宣言看起来像省略了很多，但它的设置是有助于团队获得所有权，让团队成员以主人的身份参与其中，以此来增加最终产出的有效性和可靠性，当被认为是一个主人翁时，这个成员也会更有责任感。
同时，愿意考虑变革的组织其实也很欢迎独特的创意与更多的创新，那么设计师和开发人员是可以将客户的需求进行内化，产出更多有价值的创新产物。
总而言之，采用Being agile 的经验过程可以带来客户满意度和卓越的发展 - 这也是组织转向敏捷的重要原因。
如何真正做到Being agile ？
从上至下的打通，得到领导者的支持，有利于敏捷文化在内部的畅行。
一套完善的激励员工体制，让员工自发地进入敏捷转型中，形成一个自组织自管理系统。
一份思维清单：让敏捷能够立即得到执行的实践清单！
总结
很多企业的敏捷转型流于形式，对于团队一线员工来说，或许只是监督工作甚至压榨劳动力的手段，他们被迫接受各种仪式，设置Scrum Master,Product Owner的角色，两周的迭代，机械地按照流程按部就班，日复一日，习惯的工作模式让自己感觉到：我已经敏捷了。
然而，这还远远没有把Agile的魅力发挥出来！
他和他们的团队还可以做得更好！
当企业打算引入敏捷来改变团队现状时，管理者必须要拥有全局的视野，站在更高的位置去看待这场变革。从业务需求开始，到产品研发，到最后的测试交付，端到端的打造完整的“Being agile”系统，自上而下，一贯而成，方能实现敏捷的真正效用。
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