我们都知道事物的发展都是有周期性的，月有盈亏，潮有涨落，企业的发展亦如是。
今天我们看到整个经济进入了一个下行的趋势，其实我们可以理解为这是市场经过一段时间增长之后，进入了一个沉淀巩固的阶段。但是我们也看到了，在这场下行的过程中有些企业“消失”了，也有一些企业却还依然很顽强，那到底是什么决定了企业在生存能力和抗风险能力上存在如此明显的差异呢？文章给我们的答案是企业“平日打造的高收益的经营体质”。
“高收益的经营体质”是一个比较抽象的概念，如果投射到门店管理的层面，简言之就是指门店的持续盈利能力。对于利润的来源，我们之前说过，一方面是收入提升，另一方面是成本管控，双管齐下、同时见效才能实现利润最大化。
那我们接下来可以采取的具体措施有哪些呢？
1、收入提升要从两方面着手
1）首先，门店要恢复开展全员出房，重点跟进散客、门店周边客户、在住客户衍生客户等，与销售部门的大客户开发形成互补；
2）其次，门店要通过房型出租率监测与周边市场调研，做好门店的价格管控，对于出租率高的房型、低于市场价格的房型、床位发起价格调整的要求；
2、成本管控也是从两方面进行
1）第一，是显性的成本管控，包括我们的能耗、人工、经营成本的节约，这方面会由运营部与门店共同协作来实施；
2）第二，是隐性成本的管控，这部分门店要承担的责任就非常重要了，那隐性成本包括哪些呢？
a.生产效率：门店最关键的生产环节就是保洁，保洁人员高效率的完成清洁，门店才能及时提供合格的产品给销售用来出租，或满足在住客户的清洁需求，否则就会产生脏房占压库存，库存占压就是成本浪费，同时还可能因此产生客户投诉；
b.客户满意度：客户满意度低会导致客户流失，我们知道维护一个老客户的成本比开发一个新客户的成本要低的多，所以客户流失就意味着成本增加；
c.针对上述两种主要的隐性成本，我们要利用闭环管理来着手改进，首先是持续完善统一的标准、流程，其次是通过外包服务供应商与门店的培训来贯彻标准，第三是加强执行检查与监督的力度保证效率提升，最后是对前序过程进行总结为标准优化提供支持，这样我们才能把隐性成本约束在可控的范围之内。
就像一个人的成长一样，我们会被顺境中的光环掩盖掉身上的瑕疵，而逆境中的挫折才会让我们直面自己的不足。我们会在这次疫情带来的萧条之中，充分反思、持续改进，准备好迎接下一个春天。
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