有事往上丢

常有企业老闆和主管谈到现在的部属或中阶主管的一些坏习惯，一有问题就往上丢，不时反应下层的部属不听话、难管教，或是客户囉嗦、挑剔，再不然就是抱怨公司问题一堆、资源支持不足等等。

事多人烦心浮气躁

事情已经够多、够烦了，听到这些乱七八糟的问题更是令人心浮气躁、心烦意乱，一不留神火气就上来了。要处理嘛，没那麽多时间；不处理的话部属又会说领导不重视，事情也会越放越複杂。

有方法就不难

有时候发生这种状况，也不能全部都怪部属，毕竟领导者除了管理，也要负起教导培育的责任。根据这些状况，我总结了一下个人的经验，设计了一个问题反应、报告的方法，也许可以给主管们作为参考。如果能先期的教导部属学习使用，搞不好可以协助解决掉一半以上的问题。

一个问题，两个解决方案，四个分析，一个建议。

这个方法，为了方便学习、记忆和流传，就把它称为「1241报告法」吧。「1241报告法」的口诀很简单：一个问题，两个解决方案，四个分析，一个建议。接下来分别说明如下：

一个问题：

具体的说明事情的前因后果与发生的经过，客观而详实，不要加进去个人的主观判断与感情因素。

两个解决方案：

根据自己的经验及能力，对于所发生的问题，提出两个或两个以上确实可行的解决方案或改善意见。

四个分析：

针对这两个解决方案或改善意见分别提出利弊分析，优点是什麽?缺点在哪裡?

一个建议：

报告人去建议哪个方案比较有利，对于公司长远的利益与团队统合综效的发挥是有正面帮助的。这一点另一个目的也是要养成部属负责任的担当意识，不要凡事都丢给上面的领导去做决定、去负责任，然后自己退到一旁去看笑话、说风凉话。

培育部属的过程

部属报告完了之后，上层主管如果不认可他的建议，也不要直接的否决，因为这也是一个培育部属的过程。可以引导他针对不足之处，重新分析，让他去发现自己观察与分析不到位之处，然后重提方案。也许经过一两次的修正，可以总结出彼此都可以接受的提案。最终他要去执行的方案是他自己提出来的，而且也经过了领导的认可。因为是自己的提案，执行起来会比较乐意，没有必强迫、指使的感觉，到最后交出工作成果时也会有更高的成就感。

表扬与指导并进

主管记得在提案的过程，针对好的部分要一定要给予表扬，有不良之处则要忠肯的给他方向上的指引；执行过程中也，要去鼓励他的真知灼见与勇于任事的执行力；执行完成之后，更要表扬其能力与绩效，必要时更给予公开、行政及金钱物质上的奖励。如此一来，养成部属乐于找问题、找方案、动手解决问题的习惯，那麽老闆与高层主管们也就会轻鬆多了。不只如此，部属解决问题的能力得到提升、价值感得到肯定，团队总体的文化及绩效也都会有大幅度的进步。