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员工培训管理制度建设

员工培训管理制度建设

作者: fengtian89 | 来源:发表于2017-06-20 18:08 被阅读0次

    每一个经验丰富的管理者或者HR高管,都有过这样的经历,刚刚录用了一个面试表现非常好的员工,对其怀有极大期待,但发现新人在入职后可能会出现如下状况。

    天差地别型:热情很高,但工作表现平平,跟面试时留下的印象相比,差距很大;

    水土不服型:工作能力强,却难以认同公司文化和工作风格,导致与上下级产生矛盾、冲突;

    孤芳自赏型:认同公司文化,也表现出很强的工作能力,但与团队氛围格格不入,难以产生业绩。

    事实上,这三种状况可以通过员工培训管理制度建设来解决。那么,员工培训管理制度如何来制定呢?讲师约(微信公众号:china_jsy)来为大家介绍一下。

    通过近年来对员工培训管理制度的观察和建设实践,讲师约发现,要实现人岗匹配,新人需要经过三个阶段——磨合期、适应期和发展期。磨合期是指新人从对公司产品、环境与文化的陌生到认同公司文化、接受制度规定、熟悉人际环境的过程;适应期是指新人深入了解岗位工作职责,掌握新的工作技能方法的过程;发展期是指新人真正在岗位上发挥才能、贡献业绩的过程。

    由此,在员工培训管理制度的建设上,讲师约提出“磨合期学文化、适应期长本事、发展期出成绩”的设计思路。顺应这个思路,制订培训目标时,我们可根据KSA模型,按照态度、知识、能力三个层级,从素养、认知、技能三个维度设置培训目标和课程,助力新人尽快做出业绩。

    每一个阶段都应该选择专业评估方法,一方面可以检验新人的学习能力和培训成果,为后期新人试用期转正评价工作提供依据,另一方面也能发现培训组织和课程内容方面的改进提升点,不断优化培训过程。

    我们建议采取业界经典的柯氏四级评估模型,从反应层、学习层、行为层和结果层四方面开展评估。

    磨合期:反应层与学习层评估

    磨合期评估由培训部门统一组织,主要进行反应层和学习层的评估。

    反应层评估可采取问卷调查的方法了解新人的培训感受,并树立培训部门专业的形象。问卷设计可以从课程内容、讲师授课和培训组织实施等方面考虑,问卷的问题不宜过长,要清晰易懂。学习层评估可采取闭卷考试法,强化学员记忆,为后面两阶段的培训打下基础。

    适应期:学习层与行为层评估

    适应期评估由用人部门主导,培训部门提供资源和技术支持,主要采取学习层和行为层评估结合的方式。

    该阶段新人正式进入岗位开展工作,培训部门重点要考察新人能否将公司文化制度转化为个人行为特质,用人部门应更关注新人通过岗位培训能否迅速适应工作节奏、胜任岗位要求。

    学习层评估可采取理论考试与岗位实践相结合的方式,检验新人岗位培训成果。行为层评估可采取观察面谈法,由新人导师和上级领导记录新人适应期的行为表现,及时反馈,提出改进建议,帮助新人尽快胜任岗位要求。

    发展期:结果层评估

    发展期评估由培训部门和用人部门合作开展,运用行动学习组织新人开展岗位实战,三方签订任务承诺书,确定新人转正业绩要求。

    通常在这一阶段,新人适应了公司的文化制度,学习了工作必备的知识技能,掌握了开展业务必需的资源,初步具备了独立开展工作的条件。

    这一阶段可采取结果层评估法,通过新人业绩完成情况来评估胜任能力与发展潜力,也能为转正后的定级定薪提供充分的评价依据。

    对于各阶段的时间安排,要依据不同的培训对象进行相应地设定。通常来说,对于大学生和职场新人,在磨合期、适应期要多分配些培训时间,对于职场经验丰富的人士,则需在适应期、发展期多分配些培训时间。

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