乱侃管理会计：CF0=厨师长
彭怀文
【编者按】此文属于旧文重发，是笔者写于几年前的。
一看这个标题，很多人会一愣，确实够得上“乱侃”！CFO怎么能跟厨师长划等号呢？
不信啊？就听我从以下几个方面跟您侃一侃，您最后再来给结论。
一、战略管理
有人认为“战略”是高大上，一个厨师长怎么会涉及呢?
那可不一定！
首先，厨师长会进行“战略分析”，你信不?餐饮行业是一个充分竞争的行业，竞争是非常激烈的。一个厨师长要被酒店老板或股东认可，人见人夸，就必须保证所在的餐馆在竞争中胜出才行。因此，他会进行分析周边的竞争对手有谁、竞争对手吸引顾客的原因、竞争对手的招牌菜、竞争对手的厨师结构等，然后分析自己餐馆的吸引顾客的原因、自己的招牌菜、自己的厨师结构等，从中找出改进的办法。
这难道与CFO进行的企业外部环境分析、企业内部环境分析、SWOT分析等不是有异曲同工之妙吗?
其次，厨师长也会考虑“战略选择”的问题。每个餐馆都会考虑自己的定位，是高档、中档还是低档，定位不一样厨师做菜的“色香味形”就不一样。当高档餐饮遇冷后，餐馆需要转型，怎么转，厨师长都必须考虑。至于怎么打造招牌菜、怎么进行菜品的推陈出新、怎么节约成本、怎么培养或保持厨师队伍的稳定等，厨师长都要考虑。这些难道不是一个企业的总体战略、业务单位战略和职能战略的范畴吗?
一个企业的CFO难道对公司和自己管辖的部门，难道不做这样的思考和工作吗？CFO能不像厨师长一样考虑吗?
有了“战略分析”、“战略选择”，最后厨师长还必须进行“战略实施”。一个大型的餐馆，厨师几十上百人是很常见的;如果又是综合性的餐馆，厨师还要分菜系的。尤其在大型宴会上，要保证这么多人忙而不乱，及时有序的出菜，没有一个成熟而健全的厨师组织架构能行吗?日常的菜品的预算控制、成本控制和厨师的绩效考核，CFO平时也不就是这样在进行战略实施吗!
二、资源配置、预算与成本控制
每天餐馆要采购多少菜，这是厨师长必须考虑的“预算”;企业需要多少融资或现金流，也是CFO需要为企业准备的“米”与“菜”。餐厅采购多少菜，有些什么品种，这些都是厨师长需要考虑的“资源配置”;而企业融资是选择什么方式的融资，投资到那些方面，都是需要CFO为企业考虑的怎么“配菜”，做到荤素搭配，既要保证企业的“血液”流动顺畅又不能使企业患上“三高”。
一个优秀的厨师长会严格杜绝厨师的成本浪费，要求确保原料得到充分使用;并且对招牌菜会要就精心维护，同时要求厨师进行菜品的创新。其实这些与CFO使用量本利工具对利润敏感性、持久性与稳定性分析等是何等的相识!
三、推销与包装
很多人以为推销仅仅是销售部门的事情，这大错特错了。
CFO去寻找融资，无论是风险投资，还是IPO或银行贷款，不推销企业能行吗?同样，一个餐厅如果有明星大厨或口碑不错的招牌菜，顾客自然会络绎不绝的上门了。
大家都知道企业IPO时很多时候要进行财务包装，其实餐厅的菜品处处可见包装，比如在盘子边上摆上装饰花就是最简单的菜品包装。再比如，如果餐厅的鱼死了，丢了就太浪费，怎么办呢?厨师长一般会要求厨师先裹上淀粉下油锅煎炸然后放在冰箱备用，等到有客人点麻辣味重的鱼时，呵呵，就可以用上了，保证客人吃不出这是已经不新鲜的鱼做的。这就是厨师包装的高级形式。而企业为了融资或资产重组，CFO做这样的财务报表粉饰还少吗?
四、指挥与指导
这一点的相似性估计不用多说大家都来理解。自己手上没有一点绝活和管理才能，估计一般的厨师也做不到厨师长的位置，一般的财务人员也做不到CFO的位置，因此厨师长和CFO都应该是业内翘楚(至少是本单位的精英)。除了平时指挥大家把工作做好以外，还需要指导下属进行学习提高，这是二者共同具有培养、培训下属的职责。
五、协调
协调二字在中国的内涵就太丰富了。情商高的协调能力强，没有协调能力是做不好管理工作的，也就是说情商低的做不好管理工作的。厨师长与CFO的工作更多是管理工作，因此他们都是高情商的人。
CFO与厨师长相同点太多了，大家慢慢去品味吧!
“治大国若烹小鲜”！
治理一个国家尚且如此，难道治理一家企业不更应该如此吗?
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