前言
看到一个案例如题。案例中的HR处理方式可谓是中规中矩，能做到这样的处理，一般企业可能也认为，这位HR也算是经验老到了。但“同德三略”对此有更多的思考，因而补充不同意见。
【问题案例】
人资主管老李最近遇到了难题，新招聘的业务员小张，马上就要试用期满了，按照公司试用期考核规定，小张试用期内的业绩没有达标，按道理是要解除劳动合同的，但小张的经理老王说，小张现在正在谈一个大单，要是谈成了将是公司目前最大的一笔生意，希望老李不要按照规定“开了”小张。老李苦恼了，一边是公司的试用期管理规定，一边又是老王对小张的大单的关注！不知如何是好。那么，请问：如果你是老李，你会怎么处理此事？
【HR解答】
1.找老王。按照试用考核，你手下小张业绩没有达标，按理要解除劳动合同，我应该按规定办事，但你老王说小张正在谈一个大单，如果谈成将是公司最大一笔生意，确实很值得期待。但老王，面对这事，你不能说留下就留下他，我也不好说“开他”就开他，此事确实也比较特殊，我们是不是这样商量下：业务员的考核确实也比较特殊，订单时有时无的，要不让小张把这笔大单谈了后再来考核，但要订一个期限，不能是一年半载（比如延长半个月），如果合格就留下，否则只好走人，但我们都没有权力这么干，要不向上级领导汇报下？
2.找领导。与老王一起共同找公司的副总或总经理，汇报清楚以上事实，并把商量的结果汇报下，征得他同意。相信他也会同意的，这也是拉虎皮扯大旗，也就是告诉老王：虽然你是业务老大，公司的生存和发展要仰仗你们部门的业绩，平时显得肯定比较牛，但也需注意尊重HR部门。
3.找小张。走出领导办公室后，要求老王将以上情况回去后告诉小张，为他争得的这个机会不容易，没有上级领导首肯他就走人了，希望他多动脑筋，争取谈下这个大单，否则后面的事你老王也帮不上忙了。话虽这么说，相信老王一定会动用他的资料和聪明帮助小张共同将此大单谈下来的，否则老王出面保小张延长试用期的做法不是就错误了吗？记住：自己绝对不能去找小张说这事儿，也不能安排下属去告诉小张的，否则就是管闲事了。
4.看结果。试用期延长届满前二天，找老王去了解情况，如果小张在老王的帮助下将此大单谈了下来，相信通过考核就不成问题（因为业务员还是以订单为主），这也体现出我们对人才有气度，能灵活运用公司的规定，并留住了人才，老王、小张都会感谢我，说不定公司领导也会觉得我原则下有灵活，是个HR人才；如果没有谈成，我一边拿小张开刀，让其自动辞职走人，一边说我帮你介绍其他公司你去试试，我既做了好人也打压了老王的威风，同时要提醒老王先去给公司领导汇报这件事，因为随后我就会安排文员将小张的辞职单交给领导批准的。
HR感悟：在与公司业务、职能部门的工作中，甚至代表公司与其他单位、政府部门的交往，就需要运用些技巧，不能不要原则，特殊情况下如果要灵活也需要拉出领导来，即使有理有据要“打倒”对方也要体现“怀柔”的一面，有成绩大家会记住有你的功劳，按章被处理的人，还会感谢你，这才是HR工作者应该到达的高度。
【“同德三略”观点】
案例中的HR处理方式可谓是中规中矩，能做到这样的处理，一般企业可能也认为，这位HR算是经验老到了。初级HR从业者可能觉得很受启发，照搬照用。然而，“同德三略”认为，HR实务中是有很多情景的，一个问题不会是一种处理方式，得分析原因，对症下药。因此，HR小白们在学习如何处理问题之前，要先学会分析问题情景，推断各种可能的结果，否则学错了招术，更会茫然不知所措。
所以，试问一下遇到过此类情形的HR们，本公司的故事结局会如何？
经过上百HR们的反馈，以下有6种现实情形，分析其背后的原因如下：
1、小张没有在限期内谈成订单，只好走人。/32例
原因：越是大单越不好谈，客户决策周期相对长。而业务员的试用期不可能超过6个月（劳动法规定上限）。
2、小张在限期内谈成订单，顺利入职，此后业绩也不错，成为一个优秀的业务员。/5例
原因：经历了一个大单后，小张有了成功经验，自信足了，公司也给予肯定和回报，形成良性循环。
3、小张在限期内谈成订单，顺利入职，此后业绩一般般，成为剩余价值不高的普通业务员。/32例
原因：谈成一个单，有时候是靠运气。每个订单面对的客户不同，销售策略灵活多变，没有固定的套路，需要业务员有做销售的天分。小张天分一般，拓展新资源的能力也不强，后面的业绩往往就很一般了。
4、小张在限期内谈成订单，顺利入职，此后业绩却很差，一年后，他跳槽了。/15例
原因：虽然小张顺利入职了，但曾被迫限期谈成大单的经历成为了他心中的阴影，他觉得公司极其势利，不值得真心付出，于是骑驴找马，找到了就跳槽。
5、小张在限期内谈成订单，顺利入职，此后业绩却很差，一年后，HR要求老王劝退他，小张黯然辞职。/13例
原因：虽然小张顺利入职了，但这个大单是他最好的资源带来的。他的现有资源不多，拓展新资源又不太容易，后面的业绩就很一般了，看在老王帮过他的份上，自己主动辞职算了。
6、小张在限期内谈成订单，顺利入职，此后业绩却很差，一年后，HR要求老王劝退他，小张不同意，索要辞退补偿，公司领导不同意，HR艰难协调未果，最终辞退小张，小张通过劳动仲裁索得辞退补偿。/3例
原因：虽然小张顺利入职了，但曾被迫限期谈成大单的经历成为了他心中的阴影，他觉得公司极其势利，不值得真心付出，于是采取混日子的态度，当公司要劝退他时，他坚决不配合，就是要让公司付出代价。
由此可见，试用不合格员工留下后的表现有好有坏。HR与业务部门进行协商时，要想双方达成共识，HR既要理解业务，又要有专业的操作。
所以，问题处理的关键就是：
1、HR要理解业务员谈成销单的成功要素：人脉资源、业务能力、成交周期。权衡利弊后处理。
如果是大客户(toB类规模客户或大宗消费的toC类客户)销售，人脉资源是关键要素。如果没有良好的历史合作关系，拿下一个客户，从获得信息、商务接触、接受考察、商务谈判、商务决策等周期是相对长的，期间每个环节处理不慎都可能随时推翻前面的工作成果，所以业务员对客户的影响力是至关重要的（尤其是国内市场）。如果是新业务员带来的自有资源，只要客户有价值，销单有成交的可能，试用期该业务员的业绩不足为虑，让他转正便是（要知道公司拓客成本远高于这个业务员的几个月工资。退一步说，如果后面这个业务员不行，必须辞退，司龄短赔付少，也没多大代价。两害相权取其轻）。HR为何要巴巴地来个规范操作，非要告诉新员工本人：试用期按理是不合格的，待这个单限期谈成了才可以转正。谁没有自尊心呢？谁喜欢势利的公司呢？既然公司那么规范，一切都有衡量优劣的标准，那讲公平就该果断终止试用，以谈成单为由延长试用期就是势利眼、假惺惺！谁喜欢这样虚伪的公司呢？哪一天业务员没有更多资源价值可挖掘了，是不是公司就会一脚踢开呢？
如果不是新业务员带来的自有资源，但他跟客户建立了良好关系，销售流程操作规范、节奏较稳，销单跟进时间未明显滞后于同类销单的成交周期，那就应该给他延长试用期（符合公司特例处置规定，无需专门请示领导，但该业务员的上级主管要公正评价他/她），否则，该业务员属于能力欠佳，考虑辞退（辞退前给予培训和调岗等符合合法辞退的形式处理）。不用担心这个业务员离职后，跟进中的客户与公司的合作受到影响。新业务员流动性大，客户一般都是能够理解的，或许正因为这个新业务员能力弱/服务不够好，客户觉得不被重视才没有爽快下单。而公司换上老业务员跟进，或许订单就顺利拿下了。
如果是小客户(toB类零采客户或toC类小消费客户)销售，业务能力是关键要素。识别/激发客户需求，促使客户快速下单、签收和付款，业务员业绩的优劣与销售技能高低强相关。一方面，公司要提供这方面的系统培训，另一方面，业务员自身要有销售天分。如果，业务员试用期业绩较差，订单平均成交周期长于公司规定，按公司规定已然符合不合格的判定，HR不必犹豫，按规定流程辞退该员工。即使该业务员正在谈的一个“大单”是自己带来的资源，损失这样一个“大单”所获得的收益相比后面的付出（工资+辞退赔付）也未必就划算。
2、HR要和业务部门共同制定科学的试用期业务员综合评估方案。
越来越多的人知道，试用期辞退员工也是需要证据的，说能力不行的依据要让员工接受才行。因此，公司对试用期业务员的综合评估方案，HR要和业务部门共同制定，确保科学合理可行，并在新员工入职时明确告知。如此，在雇佣双方合作开始便建立心理契约，当出现案例所述情况时，HR的处理才不会引发员工的抵触情绪。
试用期业务员综合评估方案要涉及三个评估项：人脉资源、业务能力80%、职业素养20%。人脉资源属于加分项（指业务员自有资源），重点是后两个评估项。
先说业务能力，应当包括业务员的资源拓展能力、商务沟通能力、产品知识掌握和灵活运用能力、销售话术/策略设计能力、对公司营销方案/销售流程的理解与执行能力等。业务员完成销单的平均成交周期可以做为一个能力强弱的评级指标（与公司制定的正常成交周期范围相比较）。
长周期类型的销单，如工程项目类销单，客户的决策周期是远远大于新业务员的试用期的（劳动法上限是6个月）。新业务员在试用期无业绩是常态，有业绩才是意外之喜（关系很硬）或是捡了便宜（老业务员之前的努力）。公司应按项目进展和业务员的价值行为进行业绩折算评估。
短周期类型的销单，公司应对历史销单的成交周期进行分析后制定合理的正常成交周期范围。 如果没有特殊情况，一个销单的成交周期明显滞后则反应业务员的能力不足。但一个销单的成交周期明显超前却不一定表明业务员的能力很强，可能与业务员的违规操作有关，是存在风险隐患的，HR要督促业务部门进行调查。
再说职业素养，主要是指遵守职业道德、对企业文化和工作团队的适应能力、自我管理等。守纪无过失，人际关系良好就基本没问题，一般说来，新员工处事相对谦和谨慎，试用期暴露重大缺陷的可能性小，故此部分占比小。
综上，针对本案例所述问题，“同德三略”认为：如果HR理解业务，并和业务部门共同制定科学的试用期业务员综合评估方案，那处理起来定会简单高效，且出现不良后果的可能性较小，并有利于从新业务员中选拔出优秀的苗子，优化壮大业务团队，为公司销售助力。否则，HR和业务部门难免为试用期员工评估的决定权争吵不休，公司领导也会反感同类问题反复上交，认为两个部门缺乏管理艺术和责任担当。
网友评论