“全面预算，是公司年度全部经营活动的依据”
---华为基本法
华为基本法中对全面预算的定义，坚定而不容置疑。“全部经营活动”，包括了从市场、销售到研发的所有经营事项。现在，75岁的任正非先生在华为真正要签署的年度管理文件只有两个：一是年度预算，二是年终决算。
相比之下，大部分企业的预算还停留在简单的数字填列，从净利润开始倒逼的营业收入、成本、费用的数字分解，几轮讨价还价，签订预算指标。一遇外部环境变化，“枪声一响，预案作废”，预算变成形式，仍然大小事找老板签字确认。下年又是一个填数改数的循环。下面，我们就从战略承接、授权、应对变化、过程管理、主动资源配置、考核六个方面，聊一聊全面预算的意义和使用方式，让这个企业管理升级的“大杀器”真正发挥作用。
一. 战略承接
全面预算管理是承接企业战略最全面的系统。涵盖并大于KPI。企业往往要提前三个月做下年的战略制定，全年形成战略制定-- 战略解码-- 全面预算-- 经营分析-- 考核评价 的闭环，如下图：
需要注意的是，全面预算包括了战略取舍后，战略解码中的全部经营活动和关键举措；公司内外部人、財、物 对应关键举措的资源匹配。
此步骤容易陷入的误区：1、没有认真做战略决策、与战略解码，直接做预算。全面预算与战略没有承接关系，即实现战略的关键举措没有承接关系，难免沦为数字游戏；2、只做财务预算，没有业务预算；全面预算是经营活动的财务语言表达，包含了所有战略解码关键举措，以及对应的公司内外部人、財、物 的资源匹配，是业务预算和财务预算的集合。没有做资源匹配。
举例：某公司市场推广费用为销售额的3%，500万元，年末还有40万没有花完，市场部就提议找个由头，把剩余的预算都花掉，还说“这是预算内资金，其他人管不着”。这是在我们一个客户公司真实发生的情况。粗糙的比例计算预算，做了反而成了花钱的由头。责任部门也没有动力节省开支，因为知道明年公司给的指标有可能是“在上年基础上降低5%”，今年干吗要把基数做那么低呢？普遍出现的年末突击花钱，皆源于此。
该市场部的费用预算，应该明确在战略解码基础上的关键举措，将推广活动的展会、活动、自媒体私域流量、网络推广、广告、物料及设计费用按活动及事项单项、明确到时间、责任人、要达成效果、人、財、物配套预算按事项一一列出，按事项的时间节点考核复盘。这样才能谈到预算的“控制”，也是考核部门绩效的基础。部门绩效是看有没有完成本部门配合公司战略的分解指标，而非费用节省。
公司在初创期及成长期，只要过了现金流的生死线，销售额及市场地位的扩张应优于利润指标，没有规模的利润是难以支撑的。以净利润倒推的成本费用预算考核，会使公司偏离本应专注的“规模”和“市场地位”指标，过于关注“降本”，失去竞争机会。
二. 授权
公司战略（滚动三年、确定一年）、战略解码、预算要经过充分的讨论，全面预算包括了各单位全部的经营活动，相当于详细的作战地图和作战规划。预算一旦制定，就有其严肃性：预算签字通过后，预算审批过的事项不需要最高领导再次签字。每月偏离预算的部分，财务要提出分析报告，责任部门负责人向公司预算委员会报告偏离原因，讨论分析；责任部门负责人制定之后月度到年底的滚动预算。
全面预算管理和流程管理，是公司最高层管理者授权的主要依据。（流程管理在以后的文章中讨论） 在公司发展的成长期，如果不能做到及时恰当的授权，公司会陷入“创始人陷阱”，公司的规模受限于创始人个人精力能够覆盖的范围。
三. 变化
（未完待续，明天发三到六内容）
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