题记：今年随着团队的扩大，从纯销售团队扩展到有交付的综合性团队，一个有战斗力统一目标的团队，也是我在完成自身业绩考核外，需要着重落地的工作，为今年的考核目标达成及后续的业务正向发展提供合理的保障。
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这本日本的书比较适合我现在的团队现状和管理现状，比较适合我这样团队不大的团队，实践之前提到的，输入书本，输出自己的理解和想法。书的逻辑和内容，回复了很多像我这边小团队管理者的相关困惑和解决办法。
类似这样的小团队怎么管理呢？
1.摆正自己作为公司一员的定位，充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断地成长。
2.主管还需建立起能够带领团队取得业绩的机制。
3.提升自身的能力。
一、主管的职责是什么？
之前在一本书上看到，管理者的核心是完成组织赋予你的业绩考核目标，带领完成目标是管理者的天职。
a.通过“让下属做”来“实现经营者的目标”的人就是主管（你是做孤单英雄还是培养一群英雄）
b.摸清下属的价值观是主管必不可少的一项能力，公司业务在发展，选择认同公司的价值观，并愿意为公司作出贡献的员工，这样的人具有今后成长为对公司有用人才对潜力。（选择业绩好公司价值观不同的还是选择公司价值观相同但需要成长的）
c.消化公司和上级的思想后，根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，活跃在现场，带领团队实现目标（公司经营方针没有做到位，你的工作安排和指令是否合理有效）
d.遇到问题先自问，改变自己，然后推进下属改变。精确的指示：该做什么，为什么这么做，这么做的意义。（经营方针落地到基层员工，团队合作摩擦出现，下属能力提升，拢不住客户，业务提升乏力，你自己的问题想清楚了吗？）
在低谷时，懂得知足，认清自己的独特性，自我振作，通过自己的努力和时间推进问题的解决，也坦然的接受努力过后的不尽如人意的现实。
二、主管的工作怎么做？
a.两大支柱工作：业务管理和员工管理。在日常工作中推动“PDCA"循环，即“计划PLAN-执行 DO-检查 CHECK-纠正 ACTION”。员工管理：首先准确掌握他们的能力特点，针对特点下达指示，安排工作。（在管理员工的同时培养人才，是管理者工作中重要的一部份）
b.领导最拼就是好主管吗？主管的任务是“通过下属”实现经营者的目标，用更多的精力专心支持下属，创造一个让他们可以超额完成业绩的环境，并在工作中有所成长。
c.用人要看能力和意愿：把握好对每名下属的“详细指导”和“人文关怀”比例，结合每名下属的能力和意愿来调整支持和指导他们的方式，随时与下属确认彼此在工作安排上的打算，避免不必要的矛盾，发挥彼此的长处，并有压力的成长。
d.每个人都要定目标，目标不清晰，下属不行动，自发性目标和半强制目标根据情况进行调整。
e.目标管理分三种，使用目标进行管理，通过制定目标，使下属能够自发地工作。（制定目标，过程评价，考核下属的过程）；根据公司、组织及团队的实际情况，目标管理分为三种类型：沟通型、培养能力开发型、绩效主义实现型（逐步来进行推进）
f.目标就是必须完成的“定额任务”，主管需要向下属说明部门目标乃至个人目标中的数字是怎样得出来的，主管需要读懂损益表和资产负债表的能力。目标是公司得以生存和取得长足发展的前提，让接受公司目标的人员留下，不理解的人员离开。
g.将“团队力”发挥到极致：为了把每个人的能力综合起来，形成更强大的力量，从而形成团队。人尽其才，各得其所，发挥每个成员的强项，同时避免他们的弱项给团队造成负面影响。
h.公司目标与个人目标要一致：员工都是团队的一员，只要团队已经确立了目标，无论将来如何，员工眼下的目标都必须和团队目标保持一致。努力扩大公司目标和个人（下属）目标的重合度是主管的工作。
i.目标要随时调整：情况发生变化时，主管必须当机立断，迅速调整方向，并向下属说明自己的想法。
G.不用担心“朝令夕改”：目标不是为了管理而存在的，制定目标的初衷是以此进行自我管控。当情况发生变化时，目标本身也有必要进行调整。
K.眼光放长远，心态放平和：站在比下属更高的高度，以更急广阔的视角观察下属看不到的事物。然后，再把自己见到的情况告诉下属，做到对下属必要的支援和管理。
l.提前察觉“中间事项”，立即采取补救措施：所有事情都有导致它的原因和它所导致的结果。发生在原因和结果中间的不确定因素被称为“中间事项”；预测“中间事项”的发生并制定相应的对策，或者至少在事情发生之后及早发现，告诉下属如何应对。（能力强+工作卖力+针对中间事项的恰当措施=好业绩）
M.支援下属提高干劲和自信，4种状态下会增加干劲：1.自我重要感提高；2.自我能力感提高；3.自我好感度提高；4.自尊心得到满足。用引导的方式支援下属的，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步靠的也是自己的力量，提升下属解决问题的能力。交办工作时，必须向下属表明自己希望他做出什么成绩。通过具体描述自己的想法，让下属明白他需要做出什么结果。表明了自己的期待之后，在得到结果之前的中间过程中，还需要检查下属的工作进展情况。
O.评价下属要基于“事实”，从目标制定之后到考核实施的期间，主管需要履行他应尽的职责；说清楚评价的根据。
P.让下属自己汇报成绩，是公正评价中不可或缺的一环；越是在工作中不断思考、勤奋努力的人，越能够详细地说明自己做过哪些工作、获得了何种反馈和取得了什么结果。无法做到百分之百认同的主管，能够做到70%就算很好了。认同的关键在于沟通。
K.目标制定、指导和评价的6个月周期：1.制定目标；2.让下属挑战目标；3.给予评价。
养成思考的习惯，首先意识到思考能力的重要性，在会议或日常交流等场合说出自己的观点。
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