【ZhaoWu笔记分享】
为了对行业框架进行深度理解，我们来想象一下，法国星巴克的首席执行官聘请你做顾问，就一个经典而简单的问题请教你的意见：怎样才能提高盈利能力？如果让你自己来思考如何将这个问句拆分成几个组成部分，那么你首先想到的应该是将利润拆分成收入和成本，如图5-6所示。这一思路很简单，也很受欢迎，很多学生也会将其作为第一选择。而且，这个思路很明显也符合MECE问题拆分原则，利用与损益表相同的细化方式，会计的MECE精神肯定值得信赖。
图5-6 星巴克问题的简单拆分
可惜，这种拆分思路基本毫无用处。原因很简单，虽然收入和成本 是符合MECE问题拆分原则的利润拆分方法，但收入和成本的变化并非如此。当其他因素保持不变时，价格上涨会导致销量下降。在不涨价的前提下增加收入，就意味着要增加销量，而销量的增加几乎永远意味着会出现额外的成本。相反，降低成本的许多方式早晚都会对收入产生影 响。从统计的角度来看，成本和收入是独立的，也是符合MECE问题拆分原则的损益表细化方式。但从动态的、管理的角度来看，这样的拆分 方式并不合理。
如果读者心存质疑，就请想一想，这幅树形图的下一个层次会包括 哪些内容。在树形图的收入分支上，我们可能会问：“通过增加员工数 量的方式来减少店面顾客的等候时间能否增加收入？”但在成本分支上，我们可能会问：“星巴克如何降低店面的员工成本？”我们在成本和收入分支上挖掘出来的想法是相互矛盾的，以这样的方式打造出来的问题树，并不符合MECE问题拆分原则。
我们需要的细分方法，不是盲目遵从会计模板，而是对能去做的那些可以提升盈利能力的事情进行分类。我们需要一个框架，从中可以看出如星巴克这样的零售商的举措是如何创造价值的，或是怎样没能实现 价值创造的。每个行业都有这样的框架，框架能反映出该行业的价值驱动因素，也就是商业价值创造的重要杠杆。
快速识别这些价值驱动因素的一个方法，就是观察每个行业的公司对其结果进行分析和解释的方式。不要看他们的会计报表，因为各个行业的会计报表都是标准化的，而应该去研究一下他们呈递给股东和财务分析师的财务报告中的那些对管理层行为的具体解释。例如，星巴克像大多数零售连锁店一样，报告了一个非常重要的指标：“可比店销售增长”，也被称为“同店销售增长”或“同类销售增长”（Line-For-Line，简称 LFL）。LFL增长衡量的是公司上一年度开业的商店销售额的变化，并表明了如果没有开设或关闭商店，连锁店将经历的增长或下降。这个指标很重要，因为它衡量的是一种零售模式吸引和服务消费者的内在能力。这一指标还抓住了一个具有资本效率并且更具盈利能力的增长来源，因为同店销售增长通常比新开店所需的投资要少得多。经营连锁商店的企业经常将收入拆分成LFL和其他增长来源两类进行相关分析。
将这个框架应用到我们的问题上，就意味着对问题树进行不同于收入和成本方法的拆分（见图5-7）。
图5-7 星巴克问题树的第一次尝试
但是，这个问题树存在一个显而易见的问题：拆分之后得到的分支是文不对题的。我们采用的拆分视角是增长，而不是利润。如果我们想要针对问题进行适用的拆分，就可以使用LFL和加开新店作为灵感，但是还需对其进行加工。
在图5-8中，我们从盈利角度出发，对问题拆分进行了调整。现在，我们将利用LFL业绩和店面组合变化之间的区别来对盈利进行分析，而不是仅着眼于销售。为了保证完全穷尽，我们还添加了第三个分支：零售框架，但是我们的问题陈述并不局限于将增长锁定在当前的零售业务模型上。如果我们不增加这个分支，就排除了星巴克寻求其他收入来源的可能性，比如在超市销售星巴克的产品或发展线上业务等。
图5-8 套用行业框架的星巴克问题树
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