2019年快过去了，复盘这一年的目标，有些执行的时候效率并不是很高。碰巧前阵子读了OKR相关书籍，我觉得用这个工具来管理自己的年度目标正合时宜。一个人如果能控制自己、一步步实现自己的目标，这种幸福感自然不言而喻。

No.1 什么是OKR？

OKR，就是Objectives and Key Results的缩写，直接翻译过来，就是“目标与关键结果”的意思。这是一个目标管理和绩效考核的工具。Google最先用了这个管理工具，Googled的每个员工每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。

到了季度结束时，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。Google强调每个人制定的目标要有挑战性，所以如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定的太低。大部分情况下，大家完成的目标都在0.7－0.8左右。

No.2 实施OKR有4个关键

第一，目标要有野心，关键结果要可衡量；

第二，建议最多5个目标，每个目标4个关键结果（目标数根据个人能力来决定）

第三，目标从公司到团队到个人层层分解；

第四，所有OKR公开，透明。 

No.3 吴军2017年的OKR

如果要把OKR运用在生活中，吴军的这份《2017年OKR》非常值得学习参考。所谓能力越强，责任越大，他在2017年为自己制定了9个OKR。 

目标1，完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。

这个目标下的关键结果有六个，分别是：

找到《数学之美》英文版的出版商；

寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；

完成英文版的写作；争取年底前出版；

配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；

最后，完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。

目标2，对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。

第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。

第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。

第三个， 8月底完成初稿，争取在年底前出版。

目标3，更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：

一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。

还有一个是将这些内容按主题，分成大约三个1.5到2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。

目标4，按照协议完成《硅谷来信》。

目标5，完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是：去欧洲一趟、驾车在美国西部转一圈、学习图形工具软件LightRoom，以及制作五本摄影集，包括两本今年的，还有三本去年的。

目标6，完成学习计划。关键结果有两个：

一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；

一个是认真读10本书，再快快地读10本。

目标7，完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键目标有两个：一个是10月份将两本书的初稿交给出版社；一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。

目标8，锻炼，跑步完成1000公里。

目标9是完成丰元资本第三期融资；目标10是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。

上面是我目前能够想到的目标，当然，中间可能会不断地做调整，估计年底时会有一小半目标会调整。如果我最后完成了70%，就算满意了。

No.4 OKR与其他几个指标的区别

首先，OKR和KPI不同，KPI有明确的考核指标，跟奖金激励挂钩，但是OKR更侧重目标管理，跟升职加薪没有直接关系。KPI是一种压力管理方法，能让你为了完成考核指标而埋头工作，但你有可能只顾得上完成指标，而不管实际效果，OKR是一种愿景管理方法，让你工作时不会偏离方向，取得实实在在的进步。 

管理销售团队，流水线车间，能用KPI，千万别用OKR。KPI是秒表，OKR是指南针。指南针最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，比如谷歌的工程师团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。另外， OKR针对的是整体素质较高，且工作无法量化考核的部门，KPI针对的是流水线类型可量化考核的部门。任何一种管理工具都有适用边界。一切看情况。 

其次，这里要说一下，谷歌的绩效考核方式是360度环评。什么叫360度环评？简单来说，就是你周围的人，包括你直属经理都会给你打分，最后加权算出一个得分。这个分数，决定了你的晋升，奖金，股票。通过多人打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观；通过更高级别组织对得分的再平衡，让小团队的主观，接近多团队均衡的客观。不过，你说你直属经理给你打分时，有没有参考你的OKR呢？如果有人告诉你完全没有，千万别信。360度环评的绩效管理，和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。

再者，很多人决定OKR有点像工作分解结构WBS，都是讲工作层层分解，分解到可落实最小单元，唯一不同是OKR多了一个目标导向。其实这类管理工具就是讲目标具体化，可视化，可定化，让后辅以主管判断来评判结果的好坏。这里恰当的把目标分解到位就是关键了。

此外，有些人是做工程的，他们最常用的管理工具就是甘特图，因为有很多事情也是不好定KPI的，但又必须保质保量完成任务，于是就运用甘特图的方式，按照时点来考核，在哪个时点上必须完成某个事项，一个个里程碑事项的完成，最终实现整个工程的完成。

最后，2020年要来了，还不赶紧实操一下？