岗位评估有那么难吗？

来源：合益集团HayGroup      作者:沈振宇

岗位评估有那么难吗？

合益集团在人与组织发展中的各个领域都有着诸多深入的研究与丰富的实践，无论是领导力与人才发展，人岗与薪酬、组织有效性、战略澄清与解码以及更广泛的领域中，均有强大的研究数据与理论底蕴所支撑。今天与你深入分享，合益集团创始人Edward N.Hay所发明的世上第一种现代岗位评估法——the Hay Guide Chart（海氏岗位评估指引表）的奥秘。合益集团大中华区副总裁及薪酬业务带头人，沈振宇先生将为我们揭秘一些真相。

为什么？

为什么要做岗位评估？

在无序中建立有序

普遍来说，人们都喜欢在一个比较有规则的环境中工作与生活。在企业中，我们只能看到各种各样的人在忙碌地工作，未必清楚他们在做些什么。那我们怎么去认可他们的工作，给他们相应的回报呢？可能每个人的做法都不一样。因为管理者和决策者都有不同的观点和角度，没有一套标准化的工具和流程制度，就可能产生很多混乱。而岗位评估法就是在无序之中建立有序的规则。

“我需要被公正公平地对待”

企业在初级阶段，一把手能够眼观四路耳听八方，凭借他的发现与观察做综合的判断，然后论功行赏。这样也做到了相对公平公正地对待员工。但当组织达到一定规模，作为一个领导很难看到组织中不同员工的实际工作情况、贡献程度。我们就需要拥有一个能“把钱分好”的工具，与之组织发展、业务拓张、国际化、多元化等相结合。曾有一个客户就非常有感触地说道，一个好企业，员工会感觉被公正、公平地对待。岗位评估恰是提供了这样一个机会。

价值

岗位评估有哪些作用？

将员工“盘活”

当然，岗位评估法并非独立而存在，它需要有岗位分析作为基础。通过对公司内部不同岗位的分析理解，找到岗位和岗位之间的差异，将它们量化地体现出来。这里可以引申到合益集团的精髓内涵，所谓极差的概念。这为员工找到下一个可发展的岗位，或从公司的角度说，为员工安排岗位，能够提供更好的指引。这是员工在职业发展、晋升、轮岗等方面的重要用途与价值。也体现了人力资源很重要的一个作用，就是把员工盘活、用好。

清晰组织布局

让你对组织内部的岗位有一个清晰的蓝图。让我们看到组织岗位高低层的关系。比方说，高层有多少岗位、中高层有多少、中低层有多少、低层有多少。

还有横向的分布。如从贴近业务，到为业务提供直接支持，以及为规划提供政策咨询建议。它可能是直接面向业务；也可能为业务的产出，提供比较直接的支持；还有一种我们称为职能类的岗位。

这样就形成了一幅画面。比方说，可能有50%是贴近业务的，20%的员工为业务做直接的支持，还有百分之多少为未来做谋划等。我们可以发现，这样的布局是不是我们希望看到的状态，和理想状态是否有差距。甚至你可以与其他一些公司进行比较。

寻找组织差距，实现优化

当一家公司希望实现转型，将原本70%的政策咨询类岗位降到40%、30%，更多地直接支持业务甚至运作某些业务。这时就可以发挥寻找组织差距的作用。通过岗位评估分析之后，发现它其实还停留在政策的层面，它就需要对一些事情进行转变。

另外，企业也希望看到岗位的配置和数量，即总体的数量是否和业务规模相匹配。

难点

岗位评估究竟有哪些难点？

分析难，理解更难

我们有一种说法：不了解的话，就无从谈起、无法做判断。你是否有一种感觉？岗位价值评估这件事往往是人力资源部门来做的。尽管如今它变得更加透明，甚至有些公司把一个级别以下，涵盖了绝大部分员工的岗位评估结果公布在内网上。但是，这件事情在很多企业还是比较难清晰化的。因为工作分析或者理解岗位本身就不容易，更难的是，这些岗位平时怎么开展工作，他们的挑战是什么、目标是什么，不一定非常了解。你要有基础的素材，这个素材可能是岗位说明书，而且是高质量的岗位说明书，或者通过走访、访谈、观察等去获得这些信息。

对事 or 对人？

“岗位评估”对中国或很多亚洲国家来说是一个新概念，并不与我们的文化一脉相承。我们更多的是关注人，而不是关注事或关注岗位的文化，所以会受到很多人文因素的影响。岗位评估有一个基本思想是对事不对人，但是这件事情本身又很难做到。而且事实上，人是会影响岗位的。因此，我也经常与人力资源同事交流，是否因人设岗，会不会因为不同的人做同样的岗位导致岗位评估的结果不一样。我的回答通常是 depends。因为有这种可能性，所以需要有一种宽容度。但在本质上它是不对人的，这里有一个微妙的影响。

利益纷争

第三个难点很容易明白，就是一些利益纷争。大家都知道岗位评估意味着什么。如果是关起门来由人力资源做事情，最后只是总经理来拍板或许会少一些纷争。但若稍微透明一点，其实涉及到的压力会很大，我们称之为利益纷争。这一点本身就是很难避免的事。

跟不上变化

另外，岗位是不断优化与更新的。很多企业做了一次岗位价值评估，就把它放在一边，后续无人跟进。组织的变化、岗位的调整、人员的发展等，事实上已经使一些岗位发生了变化。这些信息没有捕捉到，几年过去后，原来的结果已经无用。

心态问题

最后一点，心态的问题。其实岗位评估很简单，不过是一个工具的培训课。岗位评估不是数学，很多人以为这是数学。其实，它是在一定的标准之下的一种判断。说的好听点，是艺术和科学的结合。这里有很多柔性的地方。

如何应对？

首先，高层的投入必不可少，而并不仅仅只是批一下人力资源提出的结果。高层要提供他的一些见解，有的时候人力资源可能未必对战略意图、岗位设置的目标与高层有同样的领会。现实中，这种高层投入的情况其实还是比较少的。

第二，定期的维护。

第三，建立一些规则，如谁有发言权、参与程度、决策的流程。把规则建立清楚后，解决难题，应对利益纷争，或者擅用顾问以避免一些纷争。

还有一点非常重要，理解公司的战略意图。岗位评估是反映公司情况的工具。它就像一杆尺，本身没有什么感情色彩。有些人可能说，我善于打仗，但其实没有什么规划意识，感觉这方面的能力很差，而我现在需要看重这些岗位。那你同样可以用这样的工具去反映这样一种战略意图、价值导向。

当然最重要的是，相应要求的人的能力也要匹配。

最后简单介绍一下合益集团的判断方法，我们从知识技能、解决问题的能力、和责任性三个层面来衡量，每个维度再进行细分。这八个子项目，我们通俗称为“三维度八要素”，对不同岗位做判断。

这个方法也有极差原理、韦伯法则，应该说是反映了心理学上一种感知的差异。所以它既是数学，但又不是数学。它本质上是一个判断、量化的过程。岗位评估这件事不容易，但是如果能够做好，它将给企业带来很多价值，包括公平性、职业发展通道的建设以及组织的优化。

现在有互联网经济、互联网公司，我们也发现，对待岗位评估这件事情不能太僵化，不同类型的组织侧重点是不一样的。有些可能关注事，希望把流程定的非常明确，职责分工非常明晰。对有些组织来说，组合和搭配则越来越灵活。

合益集团的方法不会排斥那些新型的互联网经济公司，我们在咨询实践的过程中也会不断地与客户探讨关注人还是关注事，关注内部的平衡还是外部人才的竞争，这样我们可以相应地变化以更好地适应客户现实的情况。

end.