六个盒子

六个盒子主要包含以下6个部分：组织目标、组织结构、关系流程、回报激励、支持帮助、管理者。那么站在HR的视角，需要关注的重点有哪些呢？

  一、目的目标方面，HR重点需关注以下问题。

1、业务团队的目标是什么？

2、业务目标是怎么确立的，为什么会有这个目标？

3、团队人员是否对目标都非常清楚。

4、业务团队过去完成了什么目标，令他们骄傲的是什么？

5、他们认为自己的使命是什么？

6、团队目标实现的核心是否能够支持整体目标的实现？

二、组织结构方面，HR重点需要关注以下问题。

1、什么样的组织结构能够支持目标的达成？

2、我们的人才结构是否能是否能支持业务目标实现？

3、团队成员对自己的工作职责是否清晰明了？

4、团队之间如何去分工效率才是最高的？

三、关系流程方面，HR重点需关注以下问题。

1、主业务流程图是否清晰明了？

2、关键岗位之间的协作机制是否清晰明了？

3、团队与团队之间会有什么冲突？如何去管理？

四、回报激励方面，HR重点需要关注以下问题。

1、我们的激励方式有哪些？

2、什么样工作结果的员工是被奖励的？是否有明确的标准。

3、这些奖励对团队产生的作用和我们内心期望的是否一致？

4、团队的伙伴们对报酬和奖励的感受是怎样的？

5、除现有的激励方式外，还有什么其他方式方法？

五、帮助支持方面，HR重点需要关注以下问题，流程制度表单平台工具。

1、主业务流程的运作需要哪些帮助机制？

2、这些帮助机制原本的用途是什么？

3、这些帮助机制发挥了什么作用？

4、如何让这些帮助机制更好的发挥作用？

5、帮助机制更好的发挥作用需要我们做什么？

六、领导管理方面，HR重点需要关注以下问题。

1、业务团队的领导团队是怎么样的？

2、核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？

3、领导之间有什么样的互动？

4、领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？

六个盒子的应用场景：

一、日常对话：平时跟业务 leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。

二、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。

维度

子项

要点

目的与目标

使命驱动

是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值

战略清晰

是否清楚公司今年团队的业务方向和工作目标

目标明确

团队今年的目标是否让你兴奋

组织与结构

组织架构

是否清楚自己的职责与权限

职责明确

有没有出现因职责边界而导致的冲突

团队效能

如何评价这个月团队工作进展

关注与流程

流程清晰

公司的业务流程是否清晰

团队协同

是否清楚自己的工作对业务的影响

团队氛围

在团队业务讨论中，是否坦诚沟通

支持与帮助

资源充足

有没有出现因资源不足而出现的工作延误

组织保障

你的工作是否得到了后台部门的支持与帮助

制度流程

公司的制度与流程对业务的支持作用够吗

激励与回报

文化清晰

是否清晰公司做事的标准与做人的原则

激励

工作上有被认可或表扬的地方

公正性

公司能否激励你努力工作

领导与管理

领导力

公司领导中是否有让你欣赏或佩服的人

支持

你的工作是否得到主管的有效支持与帮助

反馈

你是否向公司管理者反馈问题或建议

注意事项：

一、在使用“六个盒子”时，你需要注意的是，“六个盒子”的顺序是不能打乱的。也就是说，我们在诊断一个组织时，一定要从目标和使命开始切入。

二、在诊断的时候，“六个盒子”要轮流诊断一遍，不能只看一部分。

“六个盒子”是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节，所以单维度是看不清问题的本质的。你会发现，每一个盒子里对应的两个要素，刚好一个是“硬”的， 一个是“软”的。“硬”是与管理力相关的，是具体的、理性的要素。“软”是与领导力相关的，是更感性的部分。“六个盒子”不仅可以帮助各业务板块负责人和HR 思考、发现问题，更重要的是，它提供了一个全局的视角，从组织发展的角度诊断问题的症结。第一个到第五个盒子的问题，最后都要归因到第六个盒子——管理和领导，从而让企业去思考需要什么样的管理，需要什么样的领导， 应该如何去提升。

什么情况下不能用六个盒子模式进行组织诊断

一、组织架构刚调整完不适合做；因为组织架构调整后，处于变化的不适应中，如果做诊断，大家都讲的是不适应；对于发展非常快的组织，建议半年后，稳定的制造型组织，建议是一年。

二、业务领导刚加入公司或内部提拔不适合做；主要原因是，业务领导刚加入不了解组织的语言体系，没办法hold这个场面，不熟悉的弱点就爆出来了。内部提拔不适合做是由于很多都是之前的平级，挑战更大。

三、不适合跨行业太大的多元化集团公司使用；如汽车、金融、地产业，六个盒子是一个内部视角，本身的能量不足以支撑那么大的场面。

六个盒子如何落地

六个盒子如何落地

Who和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。

Why为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。

How怎么用？有团队DIY出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。

当你逐一对照分析“六个盒子”，就会发现，组织就像人的身体，每个部分都相互关联和影响。对于领导者来说，最大的挑战就是找到六个盒子的内在关系，从而发现组织的关键症结。

运用“六个盒子”诊断案例

某公司因为业务调整，将线下业务和线上业务合并，成立了一个新部门，业务以线下为主，只保留少许线上业务。新部门负责人由原来线下业务的主管 A 担任，线上业务由主管 B 向A 汇报。几个月后， 又来了新的领导C 管理这个新部门，C 同时还负责管理其他部门，A 需要向 C 汇报。

在年中会议上，HR 提问：“新部门到年底的目标是什么？”现场的三位领导居然没有人能给出答案。

这时，应用“六个盒子”，你可以发现背后存在这样一些问题。

1、目标和使命：部门员工不知道自己干的事和大目标之间的关系是什么。

2、组织和架构：线上线下两个业务板块各自发展，员工之间没有建立联系。

3、流程和关系：线上的客户想要参加线下的活动，但是没有办法实现，因为线上线下没有打通。

4、回报和激励：员工看不清自己和组织之间的关系，工作动力不足。

5、帮助和支持：线下业务输出的课程不够产品化。

6、管理和领导：A 最关注的是赢利，他认为只有赢利了，公司才会认为他有价值。但是对于为什么要干这件事，即第一个盒子—— 目标和使命并没有很好地提出来，开会的时候经常直接跳过这部分内容。A 作为领导都不重视，下面的员工当然也不会重视。

最后我们发现，不清楚目标和使命（第一个盒子）的问题根源在于管理和领导（第六个盒子）。A 的问题是，他没有意识到员工不仅仅会为了钱而奋斗，更会为了实现自己的价值而奋斗。当他对自己工作的价值没有很强的认同感时，他的驱动力就不会持久，因为钱的驱动作用有限。工作本身带来的价值感，能够更长久地驱动员工。另外你会发现，线上线下两个业务板块的员工和客户之间之所以没有打通，是因为 A 和B 的工作没有互通。部门内部沟通之后进一步发现，原来 B 一直不太服气，他认为 A 不了解他的这块业务，所以有问题也不找A 处理。而A 则觉得B 能自己搞定，也不愿意管。新的领导 C 来了之后，B 一旦有问题，就会直接向 C 汇报。部门内部一片混乱，融合度不高。了解了问题的根源之后，A 比较通情达理，他觉得反正管不了 B，于是申请下调一级，变成A 和B 两个人都向C 汇报，这样问题就解决了。因为团队本身的业务是清晰的，组织文化也是被员工认同的，只是管理和领导有问题，导致整个团队不像一个团队，而是分工作业。把A下调一级，A和B 共同向C汇报，由C统管，组织流程就顺畅了。